识干家—调味品经销商公司化运营：快消品经销商也适合从个体化到公司化

五、针对消费者的推广形式

六、针对厨师的推广形式

第9节目标规划——确定综合性的经营目标组合

一、目标是经营规划的数字引导

二、基于整体规划提炼关键目标

三、针对目标进行多维度分解

第10节费用规划——在核心环节聚焦费用资源

一、经销商的费用来源

二、经销商费用的分类规划

三、分清固定费用和变动费用

四、针对核心事项聚焦费用

第四章公司化法则二：定模式

第1节商业模式决定着经销商业务运营的成效

一、商业模式的本质在于价值链

二、经销商商业模式构建的关键在于渠道价值链

三、经销商要通过商业模式重构业务角色

第2节经销商的商业模式类型

一、中国经销商商业模式的几次重组

二、经销商的五种商业模式类型

第3节经销商传统商业模式的弊端

一、经销商“坐批”模式的弊端

二、经销商“窜货”模式的弊端

三、经销商“折价”模式的弊端

四、经销商“车销”模式的弊端

五、经销商“跑单”模式的弊端

第4节经销商的商业模式重构

一、从“车销”转向订单预售模式

二、从批发转向分销联盟模式

附1：海天联盟商体系独步天下

附2：N区域Y经销商分销联盟模式实操案例

三、从KA直营转向三方联销模式

附：中调平台模式简析

第五章公司化法则三：搭组织

第一节经销商存在的组织问题

1、组织设置与关键活动不对应

2、部门职能缺失

3、部门职能错位

4、部门职能薄弱

5、岗位职责界定模糊

6、职等划分不合理

第二节组织建设是经销商公司化的基石

1、要“团队”而不是“团伙”

2、有什么样的组织就有什么样的团队

3、组织体系薄弱是执行力欠缺的关键原因

第三节经销商组织设计的原则

1、战略导向

2、职能专业化

3、命令链+流程链

4、层级不要过长

5、规模匹配

6、匹配人力资源

7、循序渐进

第5节经销商的几种组织模型

1、组织体系的构成要素

2、业务型组织架构

3、营销型组织架构

4、品类+渠道型组织架构

5、中心制组织架构

6、总部-分支型组织架构

第五节设计高效的关键业务流程

第六章公司化法则四：塑文化

第1节企业文化是驱动组织运作的动力

1、优秀的组织要有灵魂

2、企业文化就是老板文化

3、企业文化的作用是什么

4、优秀企业文化的特点和原则

5、经销商老板应该树立成就团队的理念

6、企业文化的构成要素

第2节构建富有远见的使命和愿景

1、如何理解使命和愿景

2、使命和愿景存在的意义

3、用富有远见的使命和愿景吸引人才

4、使命的提炼原则

5、愿景的提炼原则

第3节提炼独具特色的核心价值观

1、如何理解核心价值观

2、打造一支价值观驱动的队伍

3、核心价值观遵循的原则

4、核心价值观构建

第4节以行为规范营造良好团队氛围

1、如何理解行为规范

2、行为规范构建

第七章公司化法则五：造团队

第1节基于核心价值观选择人才

1、选人到底是看重才还是德

2、以价值观为核心，岗位要求与人才类型相匹配

第2节构建团队职业规划体系

1、职业规划的核心内容

2、实施系统的团队评估

3、根据评估结果为团队提供解决方案

第3节建立内部赛马竞争机制

1、既要相马，更要赛马——树立团队榜样

2、内部赛马竞争的内容

3、构建有针对性的赛马评比机制

第4节进行系统的专业化培训

1、培训在什么情况下有用

2、针对岗位任职阶段进行培训

3、制定系统的培训管理规范

4、充分借助于厂家的专业支持

5、培养公司内部培训师

第八章公司化法则六：构体系

第1节专业化的产品管理体系

1、调味品经销商在产品管理上的问题

2、正确理解产品管理的内涵

3、产品管理的核心是产品结构

4、实施产品与渠道的复合管理

第2节专业化的渠道管理体系

1、将渠道当作业务领域

2、渠道巡访管理

3、管理协调渠道冲突

4、注重对终端门店的维护

第3节有计划的销售需求管理体系

1、为什么产品会断货或积压

2、建立有计划的销售需求管理体系

附：“啤酒游戏”案例（本文摘编自网络）

1、零售商

2、经销商

3、厂家

4、检讨

5、启示

第4节以现金流为核心的资金管理体系

1、现金流比利润更重要

2、影响现金流的关键要素

3、通过各个环节提升现金流水平

第九章公司化法则七：追执行

第1节以目标管理推动规划执行

1、目标管理的本质是战略执行体系

2、目标管理的核心在于关键活动

3、目标制定的“聪明”法则

4、目标制定的分解落实

5、评估目标落实

6、目标达成奖惩

第2节建立OGPM业绩追踪体系

1、 O（目的）

2、 G（目标）

3、 P（计划）

4、 M（衡量）

第3节基于关键业务过程制定管理制度

1、基于关键业务制定管理制度

2、管理制度的认知误区

3、分阶段制定关键管理制度

4、经销商老板必须贯彻管理制度

第十章公司化法则八：强激励

第1节经销商薪酬体系的构成

1、基本工资

2、绩效奖金

3、业绩提成

4、年终奖励

5、津贴福利

6、利润分红

第2节 “过程—结果”双轮驱动绩效考核体系

一、绩效考核的结果导向误区

二、绩效考核的战略导向

三、绩效考核的层次性

四、绩效考核的KPI体系

五、绩效考核的执行——目标卡（注：在目标管理体系中进行应用）

第3节让业务团队成为利润中心

1、以利润分成来激励业务团队

2、基于规模发展适时导入“合伙人”机制

第十一章公司化法则九：建联盟

第1节厂商冲突背后的分歧点

1、经销商对厂家的抱怨

2、厂家对经销商的抱怨

第2节厂商合作必须跳出“囚徒困境”

1、何为“囚徒困境”

2、厂商的未来在于“强强合作”

3、厂商合作必须在三个层面达成一致

第3节厂商合作必须在商业模式上有效整合

1、厂家商业模式的类型

2、厂商双方商业模式对接重组的要素

3、批发流通型经销商与各类厂家的商业模式对接

4、物流配送型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：客户直供型经销商与物流配送型经销商相似，故不单独阐述）

5、渠道运营型经销商与各类厂家的商业模式对接（注：渠道运营型经销商与品牌运营型经销商相似，故不单独阐述）

第4节构建一体化的厂商战略合作

1、调味品“厂商一体化”合作存在的问题

2、构建“厂商一体化”联营机制

后记