第1要树立风险意识，提升人员财务管理的素质。

组织学习专业的财务管理课程。向优秀的经销商和厂家学习交流，树立风险防范意识。

加强财会队伍的建设，招聘内部财务人员时要注重资格认证，同时定期聘请外部的财务审计人员进行专业审查。

第2加强进销存管理制度的建立。

使用专业的财管理软件，如金蝶、管家婆等，形成智能化管理的标准动作。

很多小客户，特别是食品饮料的经销商，有些其实就是街边批发部，大多是网格化管理，有些一个月也就做十几万元，他们是手工记账。让他们花一两万元用专业的软件系统也舍不得，但是这样的客户越多，财务管理的风险就越大。

建立经销商管理制度，完善财务和采购人员的考核制度。

设计检核、监察机制，定期组织人员抽查存货和盘点。

第三，加强资金管理，细化应收账款管理机制与财务风险的防范机制。

经销商最关键的是资金的管理，没有现金流很难维系。所以，细化应收账款管理机制和财务风险的防范机制是根本，设定信用额度、信用期限和完善考核机制。主要包括7个方面：

一是后台提醒。
经销商财务软件（或电脑文件），超期限自动提醒。

通过经销商的财务软件或电脑软件。一旦下游客户和批发商超期超限，要自动提醒，而非靠人为不定期的查账。

二是前台提醒。

建立电子客户档案卡，手机自动提醒，超期超限账款。

每个客户都要制作电子档案卡，然后手机自动提醒。前台提醒和后台提醒的区别在于，后台是被动的，你是否主动意识到后台都要有预警系统，这是底线。

前台需要主动建立，并且要更细致，建立电子客户档案卡，然后通过电子客户打卡，就能清晰地标注和记录下游客户。比如他的信用额度、信用天数是多少，是现款、周结、月结还是实销实结？都要。有非常详细的电子客户档案卡。对于重点或者较大的客户，要主动进行严格的超期超限账款管控。

三是当日追踪异常，回款当日上看板，追踪直至收回。

对于状况，经销商要每日追踪。一线城市经理要提醒和督促经销商每日复盘账单。

真正能把规模做大的优秀经销商，都有一个很好的习惯，老板每天看订单。今天有300个订单，夜深人静的时候，他会一个人坐在台灯下再看一遍，把每个出货的价格对一遍。

不仅是控制回款、追回款，更要追源头。出货单、发货单是一切的源头。如果发货单本身有异常，那么未来的回款存在争议或者出现异常风险的概率很大。

成功的优秀经销商往往相似，但悲剧的经销商是“各有千秋”。优秀的经销商往往有一个明显的特点就是对账做得好。

最好的经销商，各方面都要做得很好，但经销商的底线是这盘账得自己管。每天发了多少货、价格有没有错、发货的件数和吨位有没有错都要心里有数。当你每天把发货单和回款单都做到心里有数，那么你对整盘生意就会了如指掌，基本上经销商的生意不会太差。

四是凭据管理。

单据每天统一交财务，收款时签字办理领单，未结款的单财务统一管理。

凭据就是你的首款，每个发货单都要对应收货凭据，首款时签字办理领单，对于未结款的凭据，财务要统一管理。每天发出去的货都要有凭据，同时应收账款回款之后一定要回财务办理领单，进行结算，这些凭据要由财务统一管理。

经销商老板最好每天要做三件事情：发货单和回货单的签收。

五是台账建立。

对账管理，保持每月与厂家、零售商对账频率。

对于曾经在前台或后台被预警过的高风险客户，你的对账频率就不能一个月一次，可能要半个月一次，甚至每周一次，对于高风险客户要天天盯着，这点很重要，因为他随时有可能跑路。

六是问题客户追踪。

客户超过预警天数，进入危险账款管理程序(高频率小金额、停货、司法)，应急程序是停货，再不行就走司法程序。

问题客户报警机制，以及销售经理陪访收款。让经销商销售人员时刻盯着，随时准备抢货，把风险降到最低，问题客户及时报警，及时让销售经理陪访收款。

七是考核更新。

考核与业务员的奖金挂钩。

很多经销商管理混乱，有时候什么都管，有时候反而会有漏洞。他们常常会把业务员奖金和销量指标挂钩，但在回款这方面比较淡薄。

应收账款的回款，包括每个业务员台账的执行都要与业务员的奖金挂钩。因为回款是最重要的，甚至你的台账和回款管理，比订单管理和销量增长更重要，否则卖出去却收不回钱，没有任何意义。

第四，科学投资，分散风险。

还有一个方法可以分散风险，那就是科学地进行投资决策，利用投资组合来分散风险。首先，积极研究筹集资金的方式，寻求低成本融资方式，降低成本。

经销商募集资金的方式大多是自己家里有钱，或自己多年积累的现金。但总有资金比较紧的时候，所以在融资方式方面要寻求更低成本的渠道。银行也好，厂家也好，行业协会或者代理也好，不断在各方面寻找低成本的融资方式，降低成本。

其次，选择不同行业的投资，比如仓储物流、新零售平台、实体零售卖场、生鲜生活超市等。

选择不同行业、不同品类进行分散投资也可以降低和分散风险。比如根据市场需求寻找新的合作品牌，或者培养顺应趋势的新品类。

对于一个城市经理而言，至少80%的生意是靠经销商一起共创的。厂家是每个城市经理的衣食父母，但经销商也是最重要的合作伙伴。

所以，经销商的财务健康直接影响城市经理的工作状态乃至饭碗。比如一个销售做得好好的，突然经销商资金链断裂了，他就会很被动，很可能完不成指标，甚至可能被公司淘汰，因为销售是一个很现实的行业。

经销商财务管理的健全和与时俱进，其实是城市经理管理市场的护城河。经销商财务越稳健、安全，越有前瞻性，越能未雨绸缪，对于城市经理和市场发展而言，都是很好的基础。如果没有这个基础，也就不会有可持续发展的平台，经常在救火，这个城市市场的生意就很难做。

作为城市经理，你要不断贡献销量和打击竞品，但如果经销商的生意总是出问题，就算得上是后院起火了。你的经销商由于财务管理混乱，导致经销商网络架构和经销商自身风雨飘摇，城市经理就很难做好日常生意的发展和经营管理。