文化是个使用频率非常高的词汇，人们理解各异、用法各异。在这里，我基于“势”“规则”这两个概念，来尝试解构文化一词。

第一，组织文化是如何形成的？

从文化形成的诱因看，大体有三种来源：

一是源于群体性内心渴望。群体渴望的、期望的东西，在某种偶然因素触发下，就有可能找到一种载体，形成文化。比如，中国南部沿海地区信奉“妈祖”的文化，就是在渔民世世代代面对不可控的出海风险，渴望有一种超自然的力量能够保护他们、给他们心理依托的背景下产生的。传统中国存在很浓的求子文化，从南到北，人们会向菩萨、向关公、向泰山奶奶等各路诸神，虔诚许愿求子，其背后正是传宗接代、重男轻女的群体性诉求。

二是源于习惯。习惯的惯性会自然演变为文化。人们在不同的生存环境中，会形成与环境相匹配的、特有的生活习惯，这些习惯在人们记忆中不断强化，最后会形成文化。欧洲人自古以来“靠海吃饭”的生存方式使他们形成了海盗文化、商业文化；大草原上的游牧民族因为朝夕迁移、生产产出单一，所以形成了掠夺文化；中国东北冬酷冷、冬季漫长使那里形成了“唠嗑”文化，等等。

上述两种方式是大文化的主要形成方式，也就是民族性的、地域性的、跨度时间长的文化。在此，我们不过多关注，主要关注组织文化、企业文化。这种类型的文化来源主要是如下第三种，即组织内人群博弈的结果。其本质上是一种势，一定意义上也可以称为一种特殊的规则。在组织内不同利益群体之间的博弈中，人们会从不同行为导致的不同利害结果中进行总结和反思，从中提炼出一个“如果a，那么 b”的范式，也就是形成了一个势，它是一种基于事实的“统计”结果，是现实秩序的自然呈现。也就是说，即使在无组织、无意识状态下，一个组织也一定会发展出各种文化来，这种文化不是谁有意识设计出来的，而只是人们基于对现实秩序的“感悟”，自发形成的。

从企业管理的角度，人们更关注如何有意识地引导形成某种想要的文化，这需要用倒推法找到关键因素。文化是现实秩序的沉淀，是一种滞后的“总结”，关键因素在于秩序。什么决定着秩序呢？是事实规则（包括有效的正式规则和潜规则）。反过来讲，文化形成之初，背后一定有现实规则支撑，文化的产生和这些事实规则是分不开的，一定意义上可以认为文化是对事实规则的总结与提炼。所以，文化的引导要从规则入手。

比如说，华为公司的“狼性文化”，不是因为华为官方大力宣传这种文化，就有了这种文化，背后是有现实的规则支撑的。这些规则一定蕴含了如下要点：

（1）按照文化行事，是公司鼓励的，个人利益也会因此受到奖励；

（2）如果缺乏这种文化精神，则不被公司认可，会收到负回馈；

（3）公司对在狼性文化下可能产生的失误，有较宽包容性。

又比如，华为的“垫子文化”，20几年来一直可以看到华为员工在办公室有一个可以直接铺在地板上的单人床垫，在这个床垫上缝着一个厚海绵一样枕头，这用于午睡、晚上加班睡的。所谓垫子文化，指一种奋斗精神，即为了实现任务目标，不惜累、不惜苦、不惜时，把所有精力、时间聚焦于任务本身的一种奋斗精神。“垫子文化”背后是华为的价值评价体系、价值分配体系。

文化有个特性，就是可以间接形成，即并未直接经历或参与过博弈过程的旁观者，也可以基于观察到的事件博弈及结果，总结并提炼出自己的文化性认知。比如南京彭宇案，被各种媒体广泛报道，有很多个所谓真相版本。从其对社会产生的影响看，真相似乎已经不重要了，重要的是这个轰动全国的新闻事件，的确对我国社会文化带来非常大的冲击。在这个事件中，人们读到了一个“势”：做好事是有风险的，好心不一定有好报，所以不要随便去做好事。随着这个“势”的扩大，会对传统助人为乐文化造成越来越大的冲击，进而会促进形成“事不关己高高挂起”的负面文化。

文化一旦形成，新加入成员也会很快认同和侵染这种文化。表面上看起来，这是思想教育和氛围熏陶的结果，但其实并没有改变其作为一种诞生于现实博弈而形成的势的实质，与受组织管理规则影响而得以形成的实质。这点很重要，因为很多企业在舍本求末，企图仅仅通过强力“洗脑”就建立一种一厢情愿的文化。这些企业应该记住这句话：文化是做出来的，不是喊出来的。除了少不更事的人，头脑单纯的人，多数人是会思考的，他们认知一个道理，毕竟还是绕不开“利害计算”这一环节。

总言之，规则是文化的基础，文化是规则的升华。

一定有人会说，规则的形成本身不是也受组织文化的影响吗？所以，文化应该是先于规则的。这么说也有道理，这其实是一个类似“鸡生蛋还是蛋生鸡”的命题。假如从一个民族、社会、团体等大型主体的大历史、长区间来看，更容易看到是文化影响制度，比如日本人在工业化之前，把米饭做成寿司的那种精细精神，与现代日本企业的精密工艺水平是息息相关的。不过，相对于民族、社会等大型、长历史主体，企业是种小型组织，历史有限，属于短区间的存在，从企业文化要服务于企业管理的角度看（研究企业文化还是为企业管理服务），先有规则后有文化（规则是因变量，文化是果变量，进而文化再扮演下一轮的因变量）是更合理的认知，也更有现实意义的认知。

也就是说，大格局（时间轴与空间轴都很大）下，更容易看到文化生规则，小格局下（时间轴与空间轴较小），则更容易看到规则生文化。其实，即使大格局下，规则生文化的特征也非常明显，只是多数人容易忽略这一点，他们更选择性看到文化生规则。比如，明朝时，大臣对皇帝自称臣，清朝时，大臣对皇帝自称奴才（据说这是一种荣耀，一般入了旗才可以这么称呼）。这二者的差异不应简单说是满汉文化差异，背后还是政治制度的差异，明朝是士大夫制，朝廷要尊重士大夫的人格；满人是搞八旗制的，八旗制是本质主奴制。

第二，文化的本质是什么？

文化的本质也是“势”，文化是提炼、升华后的“势”，有“由点到面”的特征。比如，历史上有个鸣镝射马的故事，匈奴单于冒顿立的规则是“冒顿的鸣镝射向哪里，士兵们的箭就必须射向哪里”，它包含的势是“如果我不把跟着冒顿的鸣镝射箭，我就会被处死”。但这个“势”在士兵心目中会自发演绎、抽象、升华，最后成为“冒顿让我做任何事情，我必须无条件服从”。升华到这个层面，其实就是文化了。

文化一旦形成，就具有一定的可独立传承性，这是它不同于规则之处。不过，这并不能改变文化一定不是凭空产生的这一事实。在其形成之初，一定有其特定规则基础，一定有其特定博弈环境。从博弈到规则，从规则再到文化，这个过程用逻辑学解释，就是从归纳（从博弈中提炼出规则）到演绎（把规则演绎为文化）的过程。

除了可独立传承性，文化还有一特性，就是侵染性，在某个领域产生的文化习惯，会在其他领域也“发挥作用”。众所周知的一个例子就是“麻将文化”，人们在麻将桌上形成的文化，会侵染到日常生活、工作中来，比如麻将中 “即使我不糊，也不会让你糊”的文化。侵染性形成的原理是，一种文化会在人们心中形成一个思维定势，这个思维定势一旦形成，就会具有跨界性。金庸小说《神雕侠侣》中有这么一个桥段：

李莫愁被困在情花丛中，那情花有毒，为了不被情花伤害，李莫愁需要一个垫脚石才能跳出来，李莫愁抓起她的徒弟扔在情花堆上，想用徒弟的身体做垫脚石，不想徒弟一挣扎，李莫愁也跌到情花堆上。

黄蓉道：“你要出这花丛，原也不用伤了令徒的性命。”

李莫愁倒持长剑，冷冷的道：“你要教训我么？”

黄蓉微笑道：“不敢。我只教你一个乖，你只须用长剑掘土，再解下外衫包两个大大的土包，掷在花丛之中，岂不是绝妙的垫脚石么？不但你能安然脱困，令徒也可丝毫无伤。”

由此可以看出李莫愁的思维定势，即她的价值观，那就是“无毒不丈夫”“损人才能利己”，碰到问题时，她总会优先基于这个思维定势去寻找答案。

人们依据文化惯性选择行事策略时，不会做仔细的计算了，而是几乎本能地就按照文化引力去做了。比如说，团队文化好的组织，当队友需要帮助的时候，成员会很自然就去帮助了，不会思前想后把账算清楚再决定要不要去帮。又比如，德国那些具有工匠精神的匠人完全使自发地就把每项工作做到自己认为的极致，而不是因为做不好会被罚款才这么去做的。

第三，文化的效用是什么？

从组织角度而言，文化是作为一种“势”去影响组织成员的；从个人角度而言，文化是一种思维定势，使当事人优先选择具有文化核心精神的那种行为方式。无论哪一角度，相对于组织的正式规则而言，它都是“低成本”的。所谓低成本，是指它不像正式规则那样需要组织投入专门资源去制定、推行和维护，它自带驱动力。也就是说，当良好的组织文化发挥效用时，意味着组织管理成本的下降。比如，同样做某种质量要求高的产品，一个拥有浓郁工匠精神的企业做出比一个缺乏工匠精神的企业（假设它能做出来），成本要低得多，也容易得多。

从效果看，因为文化支配的行为带有更强的自觉性，并非被指令、被要求，所以效果会更到位。这正如一个员工做砸了一件事，他主动反思检讨与组织要求他写一份检讨书深刻度的差异是巨大的。

同时，文化可以以其在组织内“无所不在”的特征，弥补正式规则的缺漏之处，作为一种有通用性的“代理规则”发挥效用。特别是正式制度体系并不完善的组织，要运作良好，就更依赖于文化的作用。

企业是社会的一个子组织，社会文化对企业的影响是不可避免的，不管是好的文化，还是负能量的文化。事实上，很多很大程度上被视为“常态”的不良社会风气确实也会在企业内发散负能量。我们可以注意到，那些在内部管理上明显优秀很多的企业，往往正是因为它们并不理所当然地承认和接受那些不好的社会常态，而是以大勇大智的方式去同这些不良常态做斗争。华为就是一个典型代表，不能说华为截然“清于世”，消灭了不良社会常态，但相对而言，这些常态在华为得到了比较有力、有效的控制和改善，从而使华为的“能量转换效率”要高于大多数企业。

有句话叫“水至清则无鱼”，很多企业信奉这句话，并把它作为一种智慧应用，久而久之，“水”就变得很浊、很污，最后水里的鱼或“中毒”而亡，或变异成有害的怪物。也有少数的企业完全不信邪，无鱼也要水清，结果把水质变得不再适合鱼类生存。华为的高明之处在于处理这类事情时，借助了自己创立的一个指导哲学——灰度：绝不允许水污下去，但也不会把“蒸馏水”作为管理目标。正是这个“灰度”管理哲学，让华为在对抗很多典型的不良常态方面，取得了实在的效果，形成了独特的华为文化。

另外一家企业在自己内部改造社会常态，形成自身独特文化方面的成效也是有目共睹，那就是海底捞。一个饭店的服务体贴程度可以让顾客自己也认为“变态”，足见其文化的反常态特征，而恰恰是因为这个反常态的企业文化，让海底捞在业内获取了几乎独一无二的竞争优势，并形成极好的社会性口碑。

第四，文化与场的关系是什么？

因为文化这个概念的广泛性，大家平时用这个概念的角度差异很大。我认为，很多人讲企业文化的时候，他们心里想的应该是我上面讲的“势场”。不过，我认为“势场”概念的外延比文化概念外延还要大，文化其实也是场的构成部分。相对而言，规则是有形的，文化是无形的，场就是由基于这些有形的、无形的“势”，最后合并、融合出一个综合性的“势场”。“势场”在组织内拥有高于某个规则或某种文化的影响力，是“BOSS”级的存在。

当然，“场”概念本身，无形的味道也是比较浓的，但我觉得还是不能把它和文化划等号。原因很简单，有形的规则是基础，没有了这个基础，容易走向虚无主义或纸上谈兵，对企业管理有大害。

第五，如何驾驭文化？

首先，我反对一种走偏了的、但到处可见的路线，就是置基础的规则制度建设于不顾，妄想通过口号化、仪式化的所谓文化建设，就把管理水平提升上去。说难听点，这是企图通过“洗脑”这种低成本的投入，取巧地、“神迹”式地提升管理水平。实际上这同一个人身体状况不好，老是梦想着吃个金丹，一下就把身体素质提升，甚至可以长生不老，是一个道理。有需求就有市场，有“金丹”的需求，就有“炼丹师”，有不靠谱的期望，就有不靠谱的“大师”所以现在我们可以看到很多人在搞这个。我不是反对文化建设，是反对不当的文化建设方式。一个正常的企业，用正常的方法是做不到快速提升管理水平的，如果真做成了，这个企业也就近于邪教，就像搞邪教的、搞传销的看起来近似做到了“无中生有”，实则贻害无穷。

文化会自发形成，有组织就会形成文化。其中，即有管理当局希望看到的文化，也有管理当局不希望看到的文化。个中道理，就是前面所说的“文化是秩序的自然沉淀”。所以，对企业而言，最关键、最首要的是把有形的管理规则、制度、机制搞好、用好，根正则苗红，水到自然成。现实中，对于那些已经显现是不好的文化苗头，一般很难仅仅通过训话、教育等方式实质性解决，一定要从相应的关键规则层面采取措施。教育与宣传的功效多少还是有，要做，但切不可心存幻想，企图建立空中楼阁。当文化宣导的和员工感知的现实规则秩序背道而驰时，一定都是徒劳的。

那些企业文化做得好的企业，首先是规则体系本身做得好，然后基于现有规则与秩序再进行助推，把良好的“势”进行引导性归纳、演绎与升华，进而扩大良性文化的影响。华为有句很有名的话，叫做“绝不让雷锋吃亏”，我们可以把这看成一个文化宣导，别的企业也可以直接借鉴在自己公司内喊这个口号，但关键是这个口号的实际信服力。有信服力，它就是文化，没有信服力，它就只是个口号而已。在华为，这个口号是有信服力的，因为它背后有很多现实的“硬件”支持，包括用人机制、价值评价方式、激励方式，等等，这些都有了，都到位了，那么这个口号就是可信的。并且年复一年，这个口号被员工在里面见到的、遇到的各种现实印证了，使大家整体上信服了，所以它就是实实在在的文化。

总言之，大家都推崇华为文化，但可曾知华为的规则体系是如何高明？大家称赞海底捞的服务文化，可知海底捞后台支撑的规则体系是如何工巧？文化建设不能孤立进行，必须依附规则体系才可得以声张，凡事必有本有末、有体有用，倒行逆施，必受其咎，切记！切记！

文化设计与宣导的确能或多或少改变人们的价值观、思考逻辑，并通过提供更多信息促成人们改变思考结果。不过，这也并不能否定文化对现实规则与秩序的依附关系，而只是说文化设计确实具有很重要作用。华为有一句知名的话，也是华为提倡的一个文化，“烧不死的鸟就是凤凰”，这句话很励志，鼓励员工既要能放开膀子去干，又要有能承受挫折和委屈的胸怀。（“烧不死的鸟就是凤凰”，人生何尝不是如此？任正非提出这句话，我们也可以把它看成是一个“过来人”对年轻后进的点拨与激励。但从受众的角度，真正理解、消化这句话并付诸己身是不易的，需要相关的经历和自我反思能力，比如一个刚毕业的年轻人很难真正体会其中味道。）从华为实际情况看，这个口号所倡导的文化，还是没有脱离华为的现实规则基础，因为华为的运作机制、考核机制、用人机制是能支撑的，且在华为内部并不罕见能佐证这个文化真实性的“真人真事”。