实现人与组织之间的共鸣、共生、共创共享，是组织能力的三大特点。

人与组织之间存在价值的共鸣，这是组织能力的第一特点。组织要有价值追求，在今天的外部环境中，这已经是被多次强调的问题。包括企业文化、经营哲学、组织导向等概念，其核心和本质都是在强调文化能够提升思想认知，从而提高生产力。当企业员工对其所在企业或组织的价值观、理念不再认同时，他就会离职，这在今天已经非常常见。企业员工的工作理念正纷纷从“为了活下去”向“为了快乐下去”转变，而在影响员工去留的因素中，能否与组织追求形成价值共鸣是重要的一点。

人与组织共生，是组织能力的第二特点。它是指组织与人是互相促进的。打个比方，联想集团董事长杨元庆的知名度和影响力，来自联想这个平台，没有联想，杨元庆或许不会有今天的知名度和影响力；反过来，没有杨元庆，联想集团或许也无法达到今天的发展高度。因此，组织与个人形成了一种共生关系。

人与组织之间实现共创共享，是组织能力的第三特点，也是人与组织之间的最终问题。所有的企业或组织发展到一定阶段后都要制订激励机制，以实现人与组织之间的相互激励，即所谓的共创共享。没有激励机制，企业或组织就会发生变迁。事业合伙人机制、阿米巴机制，是解决人与组织之间共创共享问题的典型。

人与组织之间的共创共享问题，其核心要素有三点，即人与组织的协同、组织的能力、产品的市场竞争力。这三者的逻辑关系是，人与组织的协同问题核心是解决组织能力的问题，解决组织能力的问题核心是解决产品市场竞争力的问题。

三、组织应当追求的三重目标

进一步看，如果从人与组织这两个层面去思考，对于组织能力的理解就变得可视化、可度量了。在人与组织的关系中，“人”的内涵可以从三个角度阐释。

一是人的价值追求。也就是通俗意义上所说的“三观”“和什么样的人在一起工作会感到快乐”。企业在制订选人、用人的机制时，“三观”的评价越来越被看重。

二是人的能力。这体现在学历背景、工作背景、解决问题的能力、处理事情的能力等各个方面。

三是机制。这体现在当人的价值观和能力与企业相匹配时，机制是否能够激活其内生驱动力。

在人与组织的关系中，组织所要追求的内容包含三方面。

一是效率。无论企业采用的是大组织、小组织，还是自组织，如果最终企业的效率低下，那么就一定有问题。比如有些企业发展规模还不大，就开始搞事业部改造；有些企业还不成熟，就开始搞“呼唤炮火的声音”。这绝对是有问题的。思考如何改变现状、提升效率，是一个很重要的问题，一个企业应该采取怎样的组织形式，要看具体的组织形式是否适合企业的环境和发展阶段。

二是效益。每个组织都要成为一个企业价值的创造者，组织中的每一个单元都应该产生价值。这个价值可以是货币价值，也可以是加速整个货币价值形成的隐形价值。这也是很多企业提出“平台赋能”的原因，平台赋能未必能够产生实在的货币价值，但是能够推动实在价值的最大化。

三是效果。现实中常发生这样的问题，虽然组织的效率很高、组织的效益很好，但是组织偏离了公司的战略，公司就出现了问题。我常说，组织的效果一定支撑着公司战略。考察一家公司的组织是否有效果，可以从两个层面着眼，一是是否具有支撑公司战略的组织表达体系，二是是否具有能够激活人性的组织活力。当这两者兼具时，就可以判断这个组织是适合公司的，在企业中有效果的。反之，如果不符合这两者，就说明这样的组织存在问题，在企业中没有效果。

方法论

组织能力模型落地的三个要点

——机制、流程、价值观

作者|苗兆光

组织能力，从本质上讲，是战略的核心竞争力。组织能力就是达到某项战略所必须具备的能力。克里斯坦森、钱德勒等管理大师通常会把战略和组织放在一起研究。背后的逻辑是：战略是抽象的，组织是具象的，企业所制订的战略必然要通过组织能力来实现。

一、组织能力的三个核心内涵

组织能力建设的过程中，需要强调两个问题——满足战略要求的能力如何建立到组织上？组织如何拥有能够满足战略要求的能力。

包括“杨三角”在内的很多组织模型，都在被反复提及，但是我研究之后发现这些模型也有“不靠谱”之处——模型往往并不指向战略的要求，缺乏与战略的连接关系，也就是说不具备打胜仗的能力。

我认为在目前的所有模型中，最好的是克里斯坦森提出的“三角模型”（RBV），我认为它是解读组织能力最好的理论基础。

克里斯坦森在其“三角模型”中解释，能力包含三个部分的内容。

第一部分是资源。无论做什么事，没有资源寸步难行，就像研究手机需要懂技术的人，实现线上沟通需要腾讯会议这类系统，这就是资源。对于企业老板来说，资金是最重要的资源，没有钱，什么都建不起来。于是他们通过让公司上市来获得资金，从而换取其他能力。

麻烦的是，在用资金换取能力的过程中，能力的建设需要一个漫长的过程。因此企业老板们在制订一个能力目标前，首先需要了解获得这个能力必要的资源，避免由于时间问题而无法获得资源的情况发生。

第二部分是流程。流程是资源转化为产品和服务之间的过程。就像钱、原材料、供应商、土地这些资源是通过何种方式变成房子的？这个过程有的有效，有的无效，如何让它更有效？这叫流程，也就是转换过程。

第三部分是价值观。能力本身具有内生的价值观，在竞争市场上，小米手机要做普遍用户这个市场，那就必须具备低成本的能力，低成本的能力就要求公司内部贯彻低成本的价值观——设计不能冗余，原材料的价格不能高昂等。这就是价值观。

随着小米的这个价值观融入组织，当企业想做高端产品的时候，这个价值观便不能支持。反之亦然。与普遍可接受的市场相反，如奔驰就做不出丰田那样的车，因为在奔驰所有组织里所贯彻的价值观都是豪华、奢侈，各个部分要有余量、都要宽敞。

二、模型对接现实的三个要点

上述这三点就是建设组织能力的核心。克里斯坦森谈到这里就没有再谈了，因此这个模型显得很抽象，在中国也不被使用。

我试图从资源、流程、价值观这三方面对这个模式再进一步解释，以便该模型能够对接现实。

(一)资源：四个机制做好“人”这个重要资源

我对组织能力的理解，从战略开始，进而分析需要什么样的组织能力，再评估资源。人是最重要的资源，要想把“人”这个资源做好，须做好四个机制。做好这四个机制，组织能力才会变强。

一是评价机制，即如何评价资源是否达到了要求。例如你需要一个高级工程师，必须要经过对候选者——这些资源——的筛选、评价，才能确定其是否能够达到你的要求。这一过程需要有一套机制。

二是补偿机制，当别人把所掌握的资源给你时，你需要对其进行补偿。比如，当工程师为你进行技术研发时，你要付出代价，或是当经销商把客户资源给你时，你要付出代价，这就是补偿机制，也就是所谓的利益机制。

三是激励机制，资源被激励后会变得活跃，没有激励，资源就不会活跃。对于企业或组织而言，资源能否被激活至关重要，这就是激励机制的作用。

四是发展机制，资源需要不断强大、丰富。比如，数据是你的资源，那么你必须让数据越来越丰富，抑或人是你的资源，那么你必须让人的能力不断提升，夏惊鸣老师所讲的“人才不是资源，人才梯队才是资源”，这就是一种发展。资源必须要通过发展机制变得更强、更丰富。

(二)流程：让流程变强需要做到四点

一是协同规则，即我们通常说的IPD、ISC，把人组织协同起来、合理分工。

二是知识显性化，复杂的知识可以通过流程变得简单、固化。比如，详细记录一个“最牛秘书”的工作方式——每天、每月、每年上班做几件事，做每件事的步骤等，然后用这个标准和流程规范去训练其他人。流程本身是一种知识的显性，能够把隐藏在各人身上的特质外化出来，就是流程的知识显性化。

三是改善，随着知识不断丰富，认识不断提高，流程必须要一步步迭代，变得更优化、水平更高。华为的流程体系历经了几十年才建成，企业的流程需要慢慢迭代才会变成很强，盲目模仿使用达不到效果。而在这个过程中，必须要改善业务形态，如果不改善业务形态，流程转换的效率就不够。

四是治理，组织治理是指，在组织目标确定、组织流程通畅的情况下，确保分解到组织中各个环节的资源之间，在企业目标、策略上协同一致、前后端达成共识。组织治理包括顶层治理、控制体系治理等。

(三)价值观：价值观有四个原则

一是利益的平衡。所谓的价值观就是平衡各方利益。譬如，顾客的利益、员工的利益、股东的利益等，这些利益放到组织上如何平衡、优先顺序是什么？这就形成了公司的价值观。

二是共识原则。公司的价值观确定后，还需要在员工中形成共识。只有共识的过程才是有意义的过程，可以说，达成共识的才是价值观，不共识的那是想象。

三是决策原则。在具备了价值观和共识后，真正重要的就是将其转化为决策原则，以便在做决策时去使用它。

四是转化为行为准则。员工的行为准则就是这样来的。

人才梯队：组织能力的“腰”

作者|夏惊鸣

人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。