1.还能走多远

从案例中可以看出，经过20年的快速发展，PD在生产、物流、营销、渠道等方面均出现了显而易见的“中年危机”。造成这个危机的因素既有原始商业模式的因素、也有很多民营企业所共有的营销和企业运营的问题。拿破仑有一句名言是：“胜利的取得要看哪支军队犯的错误少一些。”对比众多行业内外的企业去进行横向比较，应该承认PD的问题并不是最严重的，甚至从行业环境的角度来看还是不错的，问题是：这些问题是否会持续甚至恶化，他们的应对措施是什么，最后决定了PD还能在此道路上走多远，会不会还有第三个十年。

我判断，PD会有第三个十年，但是日子并不好过，因为任何内部突发事件和外界环境的恶化都会造成企业致命的危机。事实上，PD管理层在企业建立第15年的时候就已经意识到了这些问题，并试图采取一些措施去解决，然而效果并不理想。这就像一个人步入“不惑之年”，多多少少会感觉到身体某处的不适，并试图通过药物、饮食和锻炼来进行改善。遗憾的是这只是起到了延缓病变的过程，并没有从根本上进行病因的诊断和治疗，病灶依然存在。当PD到了第20年的时候，则相当于进入了“知天命”之年，身体上的病灶形成的症状越发明显，并进一步侵蚀肌体。虽然这时企业已经非常成熟，然而隐患也在不断聚集和复制，危机爆发的概率和危害也在不断变大。一旦外部和内部因素成为导火索，就会引发企业组织的极速坍塌。营销增长的瓶颈、收益的下降、外部市场环境的恶化都可能称为这个导火索。

最近刚刚得知，因为企业大股东的更迭，PD高管层也

经历了巨大的变动，进而影响了企业整体的运营和策略，前途未有可知。

2.向哪里走

（1）公司管理方面。我们前面曾经说过，PD的管理层一直在尝试多种方法去改善问题。在管理方面，他们调整管理团队，吐故纳新，将公司管理向专业化转型，在艰难完成了新老管理团队的融合和人员更替以后，一切却又回归到瓶颈状态，并没有出现预期的企业活力和创新精神的提升，“大公司病”式的僵化依然存在。

（2）渠道营销方面。公司加强和完善了各项经销商激励和扶植措施，并将优秀经销商树立为榜样，让其他区域复制其营销模式和学习其开拓精神。同时，总公司还将某些优秀的经销商吸纳进公司管理层担任营销总监，也将部分资深区域经理外派到省公司负责营销，或者干脆委派其成为某一区域的总代理。通过这种纵向流动、横向贯通的模式，目标是激发渠道的整体活力，“保稳定，促增长”。但问题又来了，渠道经销商以“水土不服”为由，对榜样经销商的成功经验并不感冒；流动的营销人员，在一段时间的热情之后，也归于“平淡”，一切好似“死水微澜，波澜不惊”。

（3）业务拓展方面。公司很早就开始利用自己强大的实力在木业领域进行布局，计划在产品的纵向和横向方面实现多项突破，继而在完成木产品的“蓝海”开发后打造“整体家居”的商业模式。然而结果并不理想，除了核心产品木地板以外，其他周边新产品虽有发展但一直盈利困难，而且在“整体家居”的定义和范围方面始终模糊不定，无法找到恰当的定位。因此，市场上的消费者对其多元化发展起来的新产品也不买账。

3.病灶在哪里？

PD的成功经验和现实问题具有广泛的普遍性，因为家居建材整个行业的很多企业也多少存在同样的困惑。必须承认，PD作为行业的领导者已经属于业界翘楚了，20年的企业历史就是很好的证明。更加难能可贵的是，作为一家大型企业，他们能够坚持通过不断的变革来克服前进中的问题，这在建材行业内已不多见。虽然如此，他们的改革始终不得要领。这些变革大都是头痛医头、脚痛医脚，未能发现这些症状的病理和病灶所在。我们来看看他们的改革遗漏了什么关键因素：

（1）基因问题。

和大自然的生物一样，任何企业从创立之日起就先天带有一个独一无二的基因。这个基因决定了企业的健康、疾病状况甚至寿命长短。有时候一个优秀的基因甚至能够抵御行业的衰退和消亡。如著名企业荷兰菲利普公司，以自行车产品在20世纪初起家，虽然经历百年的世界风云变幻却始终坚持“科技以人为本”的理念，其产品不断推陈出新。时至今日他们的电器产品渗透到人们生活的各个方面，企业也成为人类生活家电的领导者。

PD的基因是什么呢？是领先的产品，因为他们曾经率先将强化地板的品类引入中国，在产品品质、花色、生产、营销上不断创新并取得了持久领先的地位。但问题是，领先地位的边际优势会逐渐消退，这是不以人的意志为转移的。无论PD在产品的内涵和外延上如何努力，却无法突破产品本身的局限性，最终会形成PD发展的天花板。这个问题对很多发展中的企业不算问题，但是对于PD这种大规模企业却是生死攸关。游离于产品之外的企业基因重组才是他们摆脱当天困境的处方。能不能脱离原有围绕产品来建立企业的核心价值理念系统才是企业长足发展的关键。这一核心价值一定是以市场为导向的，而不是产品。

事实上，国外的先进企业已经为我们提供了很好的借鉴。他们经营木地板的企业在发展到一定程度以后，会形成类似“全面、优质的地面产品解决方案”的理念，在木质地板以外发展瓷砖、塑胶地板、室外地板、地毯等相关的产品。虽然这样发展会涉及不同的工业生产领域（化工、纺织等），但是呈现给市场和消费者的却是始终如一的产品和品牌形象，而不是像PD那样一味地在“木材”这一原材料核心上面“打转转”。所以，PD在目前以产品为核心的竞争优势逐渐缩小的情形下，需要对根据自己的“企业基因”优势进化出来的核心价值进行梳理，并紧密契合已经变化的市场状况，才能真正找到企业可持续发展的路径。

（2）模式问题。

在木地板行业发展历史的2013年，曾经有一场知名的辩论，即木地板企业发展模式的方向问题，两派展开激烈讨论。

市场派主张以市场营销为核心的企业轻资产模式。他们认为：随着行业产业规模的扩张，产品的供应能够甚至超出市场的需求，导致行业内竞争激烈，那么营销就成为重中之重。通过建立以营销为核心的轻资产公司，并充分利用市场的产能资源，加之良好的品质控制就可以以“四两拨千斤”的形式形成企业的竞争优势（宜家家居和苹果手机就是这种模式），而不是一味地靠自己建厂扩大产能以获得成本和品质优势，这样做风险大、投入高，容易导致行业内的恶性竞争。

产业派主张以打通产业链为核心的产品规模模式。他们认为：随着行业产业规模的扩张，产品的产能会超出市场的需求，导致行业内竞争激烈，那么产品的优势就成为重中之重。通过自身的内外部资源整合，掌握从产品到营销的各个方面，打通从原材料到市场的整体产业链，实现产品品质、品种、成本和供应的整体竞争优势，来获得市场的领先地位。这样做的好处是企业竞争力持久、不受他人制约，并能发挥领先者的资本优势。

这两个观点各有各的道理，孰是孰非也一直没有定论。PD内部管理层中倒是比较认同第二个观点，PD按照此观点的模式不断推进企业的发展，成功将企业打造成了行业的巨无霸，但他们的营销模式永远定格在了那场辩论的年代。虽然PD最后拥有品质优良、货源充足、实力雄厚的优势，然而其以产定销、渠道库存高起、不促不销等问题也成为影响PD后来十几年发展的因素。

可以说，PD此种看似成功的经营模式反而成为导致PD现在困难的根本原因之一。以产业链为先导的产品和生产优先模式一枝独大，导致他们在后来十几年营销模式的创新徘徊不前，品牌老化以及由此产生的一系列问题。时过境迁，也许现在是时候将那场辩论拿回来重新研究一下了，绝不可抱着原来的思维和成功经验故步自封。有时候，成功不代表你一定正确；即使正确，也不代表时时正确，在木材资源日趋枯竭的现实状况下，摈弃木行业传统的原材料密集型思维，紧紧贴合市场随时变化的需求才是核心。

（3）市场环境问题。

二十年前，当PD开始在中国做强化地板的时候，市场是一片蓝海，也就催生了PD经营蓝海市场的营销模式。时至今日，此模式的变化也不大，然而外部的市场环境已经今非昔比：强化地板产品在PD既有市场上的生命周期终点却在步步逼近；消费者在经过了二十年的教育之后也在逐步成熟，打开他们的钱袋子变得越来越难；行业内同类产品的跟随者也在亦步亦趋后变得更加强大，产品和营销的差异性变得越来越小。

PD也因为其典型的“大企业病”变得对外部环境变化的应对略显迟钝，其引以为豪的“资源链”“产业链”和“渠道链”的优势红利正在急速衰减。面对强化地板这一建材品类满满的“红海市场”，PD却始终未能拿出有效的应对方法。这需要PD进行“归零思考”，甩掉既有成功模式的“历史包袱”，真正对市场和消费者进行重新研究以发现新的增长点，而不是沿着过去的模式亦步亦趋。

（4）仅仅是个开头。

上面已经开出了处方，后面关键的就是PD是否愿意尊崇“医嘱”去做、想不想去做、是否能够坚持去做的问题了。至于操作层面，对这家大型公司来说便不再是问题，但是有一点一定要强调：通常我们面对一个急迫、严重问题的时候总希望能够拥有一个简单、归一、明确的解决方案，以实现“毕其功为一役”的功效，这种“直线思维”事实上是大错特错的。我们希望能够从根本解决问题，但是又不想付出更多的修正成本，这样的好事可遇不可求。找到了方向并认为是正确的以后，就需要踏踏实实做好每个细节，通过艰苦细致的努力，解决每一个问题，切不可糙切浮躁。好高骛远，这是很多企业改革失败的根本原因。