市场演进到当前这个阶段，很多经销商都知道批发模式存在很大的问题，不可能适应未来的发展；同时，他们也知道要做好生意，就一定要服务好下游客户，能主动为他们解决问题。很多具有这样理念的经销商选择了作为物流配送商，于是“车销”成了他们的商业模式。应该说，“车销”配送模式是经销商进步的表现，避免了传统“坐批”及“窜货”模式的问题，使经销商将重心放在对本地市场的运作，这对于经销商的成长确实产生了极大的帮助，甚至不少经销商靠着这个模式抢走了传统坐批商的生意，成了市场上的主导者。

不过，当笔者在研究经销商的“车销”模式后，发现在现实中和商业逻辑上存在一个很大的问题，直接制约着经销商和厂家的发展，那就是：缺乏业务拓展能力！采取“车销”模式的物流配送商，通常都是一辆车两个人，一名司机和一名业务（如果只有一车一人，则兼有司机和业务人员的角色），每天按照老板规定的线路出去送货；在这些线路上，基本上都是已经打电话要过货的下游客户，业务人员必须按时将货送到并将款收回，早上出去送货，晚上回来交款，还要完成老板要求的指标，这样才能在月底拿到提成。那么，这些业务人员到了下游客户处都干了什么呢？大多就是卸货、搬货、对账、收款，收完款后就急着再到下一家，笔者统计了一下，这些事项再加上送货，占据了业务人员整个工作时间的80%，只有20%的时间是和客户沟通一下新产品或促销政策的事情。同时，笔者通过调研发现，经销商业务人员在下游客户处停留的时间平均为10分钟左右，那么卸货、搬货、对账、收款这几项事情占据了80%，也就是8分钟，而业务沟通时间占据了20%，仅仅2分钟。那么问题就来了，在这2分钟里，业务人员能够和客户沟通出什么东西来吗？

这就是“车销”配送模式的症结，业务人员开展有效业务沟通的时间太少了，只不过是一个搬运工而已，根本就没有体现出应有的业务拓展职能。所以，不少经销商老板经常对厂家抱怨产品不好卖，知名度不高，或者价格没有优势等，实际上真正的原因就是业务人员并没有开展有效的业务沟通，产品又怎么会好卖呢？在这种模式下，经销商只能卖一些畅销产品，如果是新产品，基本上很难运作成功。不能怨业务人员不作为，业务人员也无能为力，这完全是由经销商所设计的商业模式决定的，因为“车销”配送模式的本质就是送货，所以业务人员不做搬运工还能做什么呢？业务人员的核心职能应该是业务沟通，但是这项职能在“车销”模式下完全被边缘化，而卸货、搬货、对账、收款却成了主要职能，做不好业务拓展也是正常的。

“车销”配送模式还存在一个问题，虽然经销商都能收到客户的提前订货，能够做到一定配送上的计划性，不至于处于完全盲目送货的状况；但是其弱点在于客户的电话订货没有规律性，也会出现业务人员送货又不要的情况，而经销商又不了解客户的具体经营状况，无法掌握客户的产品多长时间会卖完，可能在什么时候又要订货，订货量大概是多少，自己应该备多少的货，因此在整个供应链条上显得很被动。如果业务人员有足够的沟通时间，就能够解决这个问题，但是在“车销”模式下却很难做到。

笔者在本书前面章节《经销商的未来在哪里》中就分析过，物流配送商是厂家十几年前开展“深度分销”模式的产物，其成立的前提就是厂家要派驻大量的销售人员来帮助经销商开展业务沟通，包括拿订单、做客情、推产品、理终端，但是现在极少有厂家能够做到这一点，业务拓展的工作都需要完全由经销商来承担。如果经销商只是一个物流配送商，又缺乏业务拓展的职能，请问该如何有效地推广产品和运作市场呢？经销商的业务拓展能力是一种综合能力，除了基本的资金、仓储和物流配送，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这么多的职能，要在区区2分钟内完成，完全是不可能的任务了。所以，经销商的“车销”配送模式一定要进行重构。