中国的SaaS很难增长的原因，除了业务和产品本身的问题以外，还有一个最重要的原因就是没有建立起满足增长逻辑的业务组织。前面我们提到了过SaaS增长的实际上，指收入的增长，更具体的说，是ARR的增长。增长过程包含了三个部分的增长：新客户ARR、扩展ARR和流失ARR。

，SaaS业务因为是订阅制，前期基本上都是不盈利的状态，所以SaaS业务开始不可避免地会产生损失，表现为深度负现金流。这就是为什么SaaS企业初期有那么大的亏损？注意，新客户增长的越快，损失也就越大，即负现金流的低谷更深。

所以绝大多数SaaS在盈利之前基本上都是靠融资生存，然而绝大多数SaaS靠融资都活不到盈利之前。为什么会这样呢，我们需要回到生意的本质进行思考：究竟能不能盈利以及何时能够盈利？前面在第一节我们就提到过理想的判断标准CAC/LTV,但是这仅仅是用于测算，实际的会比这个难得多，需要的就是整体的节奏问题。何时踩油门、何时踩刹车？怎样把握烧钱获客的“度”？不烧钱不行，过度烧钱更不行，这个“节制”如何掌握呢？

业界通常都用R40规则。即你的增长率+利润应为40%。因此，如果20%的速度增长，应该产生20%的利润。如果以40%的速度增长，应该产生0%的利润。如果以50%的速度增长，则可能会损失10%。这个规则大体上管用，提供一个基本的参考。

另外，相比新客户增长，流失是一个更难对付问题。特别是流失与新客户增长的抵消作用，可能直接就把增长封在天花板。

初期的流失并没有那么重要，但是到了后期，即使1%的流失率也是非常恐怖的事情，对抗流失除了节流，还需开源，也就是说，流失问题的最终解决方案是获得负流失，也就是扩展。我们看到海外SaaS企业的NRR都很高。实际上它们并非是没有流失（与国内情况类似，特别是SMB和VSB（超小企业）的流失一样严重）；而是靠着扩展，不但补偿了流失的损失，还增加了负流失，如4-7所示。

图4-7 来源于《SaaS创业路线图》

尤其是2020年的疫情以来，迅速提高的数字化渗透率带动SaaS行业迎来红利期。然而，两年之后的今天，不少企业猛然发现，营收增长的背后不是盈利的增长，而是亏损的加剧。本以为从几年前产品力的角逐中脱颖之后就稳了，没想到紧接着就踩进了组织力不足的“坑”“亏损加剧的背后是组织力不强造成的客户流失及研发销售费用的提高。”面对企业裁员，融资节奏大幅放缓，企业CEO和投资人都不禁感慨：“组织力，是SaaS企业万万不可忽视的核心竞争力。”

为了赢得增长，需要建立一个什么样的SaaS营销服务团队？还有，采用什么样的业务方式，如何培训和训练，才能支持和实现上述增长逻辑？