当你的渠道成员有以下情况，有些看起来还触碰到厂家的底线，渠道经理怎么办？是否还有合作的必要？

​ 销售目标未完成：连续几年都没有达到公司业绩要求。

​ 跨区窜货、低价砸货：屡教不改，警告多次，还在继续干。

​ 不回款：说客户也欠我的钱，暂时资金上有困难。

​ 经营竞品：违反原来的合同约定，经营竞品。

​ 业务重心转移：根本没有心思做以前的业务。

是否还有继续合作的必要？厂家需要有评判的标准。厂家按照绩效评估标准，对经销商进行定期评估，将被评估的经销商按状态分为：绿灯——理想状况、黄灯——有待改善，红灯——低于标准，然后对不同状态的经销商采取正向激励、绩效改进、惩罚措施。绩效评估不仅要评估短期目标还要评估长期目标，不仅要评估结果还要评估过程，不仅要评估能力还要评估态度。经销商绩效评估标准由结果、能力、意愿三个维度组成。

1.业绩维度：销售额/增长率/目标/市场份额

评估业绩需要注意厂家的业绩和经销商的实际数字可能不一致，经销商年底为了拿扣点冲量而压库存，并没有实现真正的销售，会导致业绩评估不准确。除了总体销售额，还应关注其新产品的销售额和公司希望发展的特定客户，如新客户的销售额。业绩的增长率要跟过去比、跟同行比、跟行业平均增长比，是否跑赢大盘？增长率的含金量高不高？增长是行业增长还是其竞争力提升？

2.能力维度

（1）销售能力：行业覆盖、客户拓展、销售人员数量。

判断经销商的能力，很大程度是其新客户（新行业）开发能力和新产品推广能力。当新客户开发停滞不前，老客户不断流失；只销售几款老产品，利润越来越薄，这样的经销商其实是在走下坡路。而老板是绝大部分经销商的核心竞争力，老板不成长，经销商一定不成长，老板也是经销商的天花板，早期可以靠老板打天下，但是长期没有团队，企业无法进一步做大，也无法跟上了厂家的步伐。

（2）服务水平：库存水平、技术服务、投诉处理、满意度。

厂家必须对经销商的服务质量进行监控，以免对厂家品牌造成损害。经销商的服务水平差，最终将在业绩中体现，但是短期内不会有明显的影响，为避免积重难返，定期对其下线客户满意度调查很有必要。

（3）财务状况：执行付款条件。

虽然在渠道成员选择阶段，对经销商的财务状况进行了评估，但是由于外部竞争和内部变化，经销商的财务状况有可能发生变化。有些是被竞争对手压货、应收账太多、大项目被套、投资其他行业、导致财务问题而影响合作。为避免风险，厂家应该对经销商的财务状况进行定期评估。

3.意愿维度

（1）态度：市场信息反馈、市场开拓配合、个人。

随着经销商从成熟期慢慢进入衰退期，厌倦了在商场拼搏；或者公司业务转型投资新行业；或者健康问题、家庭问题、年龄问题不打算干了，都会导致企业业务在走下坡路。

（2）竞争：销售竞品、销售占比。

经销商卖两类产品：一种是客户所需要的；另一种他是愿意推的。当他开始推竞品时，此消彼长，必然对你的业务造成影响。

（3）规范：行为规范。

评估经销商是不是遵守市场规则？有没有低价和窜货的现象？这些未必对他的业务有影响，短期业绩可能还会增加，但会对整个市场造成伤害。

应当说上述评估标准只是一般标准，不同类型的经销商的评估标准不同、厂家在不同发展阶段对经销商评估标准和重点也不同。并不是所有的经销商都需要评估，当渠道成员数量比较多的时候，只需要对重要的经销商进行评估，当渠道成员是独家代理时，厂家要重点评估，并有后续的正向激励、绩效改进、惩罚措施跟进。假如厂家与渠道成员属于松散型的关系、厂家对渠道成员没有管理约束能力，也没必要评估。

图7-1某客车渠道评估方案

•​ 样车投入：0—低；1~5辆—中；5辆以上—高。

•​ 外派业务人员数量：0—低；1~3人—中；3人以上—高。

•​ 客车销售经验：0~1年—低；2~3年—中；3年以上—高。

•​ 销售任务完成率：0~25％—低；25%~60％—中；60％以上—高。

•​ 每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标

的分数分别乘以其对应的权数，得出经销商合作意愿和能力的得分。

(高=100；中=50；低=0)