销售管理中的市场管理，其主要内容是以下7个方面。

 

确定市场范围

 

市场范围，大企业是全国市场或国际市场，中小企业基本上就是区域市场。产品或服务针对什么渠道、终端、消费者，当然，对于规模企业，基层管理者在这方面无需花费太大精力。

第一，发现空白点或者消费者没有意识到的需求。

选择开发不足的产品服务、需要未被满足的顾客需求，或是经营空白的区域。你的产品所独有的诉求（竞品有，但没有这么宣传也可以视为独有），消费者有这种需求，但还不明确。比如，索尼发明的随身听，引领和创造了消费者需求；iphone重新定义了手机，掀起了一场“苹果热”。

第二，对市场范围进行研究。

如果是做开发不足的产品服务，就需要研究提供更好的产品服务的做法及成本；如果针对某一顾客群体，就需要了解他们有哪些需求和喜好，注重产品服务的哪些方面(质量、价格、技术、品味等)；如果经营空白地区，就需要研究这一地区的政策法规、地理环境、经济状况、顾客特点等。

第三，收集市场信息。

集中企业的资源力量，全身心经营所选定的市场，在这一市场范围做出业绩，并在此基础上不断地进行拓展。

这里必须要说说“物理”概念的市场。前面主要是从需求来界定市场范围，其实从市场开发的“物理”角度来界定市场范围也是非常重要的。而且这个界定也跟企业市场管理结合更紧密。

 

如华南一家经营饮用水的中型企业，多年来一直在广东珠三角边缘的几个城市发展，对周边几个城市的渠道有良好的控制力，企业的效益也不错。这家企业的销售组织也很简单，副总经理负责公司整体销售，销售部经理下面是区域经理，区域经理下面是业务员（含组长），市场部的职能较弱，只配备了两个人。很明显，这家企业的市场范围就是“区域”市场。赖以生存的策略是控制渠道和维护本地消费者的相对忠诚。

研究购买特征

 

对消费者的研究和分析一直是中国企业的软肋。当然这是与中国市场的成熟程度和市场化程度相关联的。西方市场经济成熟的国家，对消费者的研究已经有数十年的时间，甚至早于营销学的诞生。

 

宝洁公司的汰渍洗衣粉进入中国市场时，对中国主要城市的家庭进行了科学的洗衣研究。研究中国家庭洗衣粉用量、洗衣时间、频次、洗衣人、洗衣量等等。这个研究为汰渍洗衣粉成功登录中国市场起了很大作用，而且也给中国的快销品企业的消费者研究起到了很好的示范和带动作用。

 

购买特征还包含集团的购买特征，以快销品为例，集团购买特征是量大、少次购买、还要求折扣。消费者购买特征是在品牌影响和作用下冲动购买和随机购买，少量、多频次的购买，对产品的品质、包装、品牌、服务要求越来越高。

 

导入市场模式

 

当代商业竞争的本质是商业模式之争，彼得•德鲁克如是说。我们也可以这样说：市场开发和管理的成功很大程度上取决于市场的模式。

市场的范围和购买特征决定了市场开发的模式。根据快速消费品的渠道特点和消费特征有以下几种模式可以选择。

组织架构上：可以分为按产品种类划分的组织架构、按区域划分的组织架构、按品牌划分的组织架构、按客户划分的组织架构多种模式。对于一般的中小企业来说，区域划分的组织架构模式比较适合市场的开发和管理。

进入市场的策略上：有造势、蓄势、用势之分。造势是为了形成氛围，引起渠道和消费者在一段时间内的高度关注，然后将这种势头运用“推拉结合”的方式（渠道、终端的推动；品牌消费者活动的拉动）推向一个高峰；借助于营造出来的“势头”将产品迅速传递给消费者，拉动市场和渠道。

 

一家科技公司的老总跟我说：“公司有一个“好产品”，有多项专利技术，已经在国内外申请了几十项专利，现准备将其“做大”。具体说来就是要做成一个有高科技概念的产品，能够融资，借助资本市场和风险投资，最终实现公司上市的目标。”

他说的最多的是这是一个新兴的行业，天然、健康产业，不可能像普通消费品一样进行营销传播和销售推广，这样的产品，一定是爆发性增长的……

按照该公司老板的设想，本来想用科技、健康、天然的概念打造健康小电器，无疑是非常好的概念。而且这些产品具有核心的技术和专利保护，从市场的潜在需求来看，具有独创性、开创性的产品，市场前景是非常广阔的。但也有制约因素，最关键的一条是市场需求的培育，没有现成的消费者。

 

要“爆发性”的增长，就不能沿用普通消费品的营销模式，即采取经销商、代理商模式，因为没有现成的消费者，很难支撑经销商的运营；要想融资、公司上市，需要有业绩，如果什么也不能提供，别人又怎么有理由和信心进行投资呢？

 

营销模式制胜

 

第一步，概念形成和产品线规划。

特别要说明的是新型消费品产品线单一，很难获得成功。引入专利技术的其他产品线和其他品类的小电器。

第二步，分三个阶段。

第一个阶段，进驻电器卖场和商超，因为先期需要有一定曝光度和消费者关注度；

第二个阶段，开设直营店；

第三个阶段，打造加盟体系。

对于代理商，在重点区域开设直营店，便于区域市场的深耕、开发和消费者服务；在管理、产品线规范上有一定的经验，就将原来的代理商转化为加盟，并进行其他区域的加盟招商。

第三步，进一步丰富加盟体系。

打造体验馆，并逐步分化为美容、化妆电器体验馆和食用品电器体验馆。只有创造了一定的规模，才能融资，也才有资本和能力去融资和吸引风险资本。

 

进行销售规划

 

销售计划管理。将企业年销售目标分解到部门，并对比本部门上一年的销售指标完成情况，制定部门年度销售计划，将部门年度销售计划分解到每一个人，然后制定营销部门的月度个人销售计划表。记录本月工作完成情况，包括销量回款、客户拜访；销售费用个人差旅费、招待费用、礼品费用；广告、促销效果；重点客户情况、新客户开发情况、异常客户、待开发客户情况、竞争对手情况；问题与建议、下月工作计划。

销售区域管理。区域的组织架构、人员和制度。这是基础，没有组织架构、人员和制度，再好的想法也难以得到有效的执行和贯彻。区域市场是企业成功的关键支撑点，特别是对于一般的快销品企业。因为很少有传统企业能够一步登天，不通过区域市场而实现全国“燎原之势”的。

销售渠道建设。渠道的长度、宽度、深度和关联性，针对渠道的特点进行规划和调整。如华南一家中型企业，主要产品是饮料和水制品，在大品牌如林的市场上屹立多年，效益依然非常好，就是因为这家企业牢牢控制了所在市场的渠道，加上地缘的优势，多年来一直未受到强大的冲击。

促销策划和销售促进。根据销售计划和目标拟定促销计划，以配合销售目标的实现。每一年、每一季甚至到每一月的促销活动必须事先有预案和申请。定出几大促销策划的主题，结合区域市场特点制定适合当地的促销方案。由于市场情况和竞争状况有差异，不一定要开展一样的促销活动。

一个地方品牌，因为核心市场受到竞品较大的冲击，市场维护的难度很大；战略市场也由于终端积极性和推荐意愿下降，销量明显下滑。针对这种情况，经过市场调研，制定了两种促销计划：

一种是基地市场的“排他型终端营销策略”。针对销量较好的终端进行评选，但要考核“专卖”和“独立陈列”，本来是基地市场，销量很好，只是终端被竞品的强力投入吸引了注意力，现在有评奖，又不愁销量，所以终端参与很积极，效果也很好。

另一种是战略市场的“进攻型终端营销策略”。也是采用评奖方式，但由于市场基础和消费群基础不牢固，故不能采用第一种做法。经过实地走访终端和与办事处进行沟通，将评奖进行了改良，首先，增加了几个大奖；其次，评奖标准取消了“专卖”和“独立陈列”，其他评奖标准不变。终端的参与也很踊跃，效果同样很好。

产品管理。产品是基础。在销售和销售管理中，产品永远是要放在一个很重要的位置上。包括产品的价格管理、产品研发、产品组合等。归结到销售管理，其实产品价格管理、产品组合才是我们重点关注的内容。

产品价格管理。老产品之所以进入衰退期，消费者麻木或新产品取代是一方面；更重要的是利润穿底，渠道没有利润，终端也由于经常性打折也没有高毛利，所以很快就退出了市场。价格管理的核心是要保证渠道价格体系的合理性，并使得渠道有利可图。尽管难度越来越大，但对于一个销售管理者来说，要尽量运用公司的政策和资源，让渠道遵守价格政策，尽量不要在节日和促销期间用货物和现金奖励进货，特别是新产品上市期间。

产品组合。一个手指头打人没有多少力量，说不定还容易受伤，但拳头力量就很大了，产品也一样。一个单品在目前卖场、超市主宰终端的时代很难获得成本优势。基于渠道考虑和市场考虑，用产品组合来取得市场份额是一种“又快又好”的策略。在方式上，可以采用高中低的结合，也可以不同品牌分渠道进行操作。这样就容易约束窜货、砸价行为，但在操作时，同一地区要纳入同一销售区域管辖，做到“一盘棋”，降低市场的重复投入和建设的费用，促进品牌推广和渠道协同发展。

 

1.       制定销售目标

 

销售目标一般是年度目标。主要包含以下指标：销售量（销售额）、利润目标、新产品销售目标、经销商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、应收款等。结合上述各指标描述年度目标，如上年度销售实际完成值汇总、年度差异、年度销售目标论证、结论。

销售额目标：年度、季度、月度目标应依据上一年、上季度、上月度具体制定，用数字体现；把年度目标分解到季度，落实到销售部门、将部门任务落实到区域和每一个业务人员。

利润目标：企业预计全年实现的利润、将利润具体分配到销售部门，制定部门利润完成情况表。

新产品销售目标：对新产品制定预计销售目标、新产品销售目标对照上一年度新产品的实际销售情况制定。分解产品、客户、业务人员、大客户（主要是全国市场的一些卖场、超市），做好销售金额和产品数量计划，并细分到品类和品项。

 

2.       拟定销售策略

 

销售策略的制定要根据市场的竞争状况、企业自身的资源和产品特征来制定。没有一成不变的策略和制定策略的方式。主要的策略有：

品牌策略：品牌策略就是重要而不紧急的问题，一战一役的得失并不能说明任何战略上的问题。品牌策略确定的是如何取胜，以服务取胜、价格取胜、质量取胜，或者是兼而有之。

产品策略：用什么样的品种、包装、口味以及组合在什么样的渠道中销售。在产品策略中，你要充分考虑各个产品的使命、盈利能力和渠道价差。

渠道策略：产品适合什么样的渠道、单一还是复合渠道、渠道的长度、宽度、深度等；是以渠道（经销商）驱动市场还是招商推动市场。

价格策略：价格很重要，尤其是渠道成员的获利（不是毛利而是回报），要留有足够的操作空间。

宣传策略：宣传或促销是滑润剂，广告先行还是终端先动、单一的精准传播还是大面积覆盖。

 

蒙牛的“益优特”，该产品终端便利店、小店零售价7元/瓶（卖场超市6元/瓶），容量500ml。很多业内人士的观点：一个PET装牛奶饮品卖到7元/瓶，史无前例，而且标杆产品营养快线主流零售价格才3.5 ~ 4元/瓶，营养快线一个产品做到了100多亿元，其零售价格也未见超过4元/瓶的。你凭什么可以卖到7元/瓶？

价格太高，更重要的是该产品仅仅是一个牛奶饮品而已，广告诉求围绕健康，实在没有任何创造力。最后，这种“塑造健康产品形象”的传播策略可能是为了支撑7元的高价，但实际上饮品、健康、市场三者之间很难找到平衡，也就是说这个饮品很难做大，一般来说，产品价格高，就需要支撑理由，自然消费群体会变小。

   “益优特”的广告诉求是：“4重保护，健康给力”，这实在让人看不懂。不知道各位读者能不能看懂。既然是做饮品，就要当做一种大众饮料来做，只有这样才能做出销量，而饮品最好的广告不是提供什么保护和营养，消费者最需要的是感性的东西：口感、滑润、爽口……很遗憾，走到专业保健的范畴，那注定是“杯具”了。

先不要说价格体系，只是一个终端价格，就可以依据行业竞争和市场状态来对“益优特”进行“判断”了。不管产品开发的时候蒙牛公司是怎么想的，也许是希望有足够的空间进行渠道的推动或者是品牌的宣传。但重要的环节是什么？一是竞争对手，二是消费者的接受程度。竞争产品营养快线已经做成了一个“巨无霸”，蒙牛推出一款超出第一品牌零售价格50%—75%的产品，想想，怎么做才能成功？

最重要的定价方式是：定价格体系，而不是简单的终端价格。价格体系是从出厂价、分销价到终端的价格链条，对于中国大多数企业而言，这是非常重要的。因为现有的大多数的企业或者说所有企业（长渠道的快消品企业）不可能做到直供、直销，一定要借助分销的力量来覆盖市场。就算家电企业，如格力企业直接开专卖店的方式是否就算成功，也值得商榷。如果产品，特别是新产品在上市期间不能保证渠道成员的合理利润，渠道自然不会推动产品的销售。

“益优特”大概也有这样的考虑，如果终端价格跟营养快线一样，市场是否能做起来呢？答案显然也是否定的，因为一样的利润，理论上，渠道肯定会推畅销的、走量的产品，而不会推一个费时费力的新产品。相反，“益优特”大幅提高了零售价格，想借助于渠道的推动力达到市场的全面覆盖接触消费者，可惜，这种办法注定行不通。

第一，终端很难接受，这么贵的价格，6个月的保质期，卖不掉怎么办？

第二，营养快线的铺货率至少90%以上，你怎么将贵50%-75%的产品铺在终端？

第三，营养快线主销场所一般是小店，如果卖7元（或6元）“益优特”的主销场所一定是在卖场或者超市。

第四，作为一种饮料还是牛奶饮品销售，将是在定“价格”之后又一个决定蒙牛新产品“益优特”生死的关键点。

 

价格体系，不但可以决定产品在终端的动销，也决定了新产品多长时间可以把市场做起来和能做到多大的市场。尤其对快消品而言，在同质化的今天，靠什么来赢得市场。品牌，短期内有起色吗？产品，你有我有大家有；渠道，你有，他优；宣传，做得过现有产品吗？那么，只有在价格体系上做文章，让产品在终端动销，在渠道畅顺，更重要的是获得推动力。“定价定天下”不仅是技巧，还是对价格体系的把握和控制，让渠道推动产品，让终端推介产品，最后让消费者买走产品。

 

3.       销售突破策略

 

聚焦策略。市场聚焦：某一个或几个小区域的重点突破（如二、三线市场）；目标聚焦：哪一个渠道或指标为主要考核目标；资源聚焦：重点投入哪个方面；传播聚焦：传播先集中在哪个层面，讲究精准和锐利。

整合策略。从企业内部各部门、区域市场资源、人员、价值链等方面进行密切的整合和集中优势资源对区域进行爆破，在渠道、终端以及整个市场掀起营销的风暴。

借势策略：造势，制造与热点新闻相关的事件，必须要具备借势的客观资源和条件；借势，借助于新闻事件以及相关性的一个话题与事件的审视角度与层面的差异，衍生而来的是真正具有差异化的营销策略；用势，沉淀品牌资产，在一个相当长的时期内带动产品的销售。

渠道策略。招商：借助宣传攻势和招商方案、策略，迅速覆盖市场；总代理：由总代理进行运作，厂家协助其发展分销网络；分销：小区域独家分销，能较强控制市场，实现突破。

终端策略。精细化营销：追求高效的拜访效率，价值链协同，最终达到区域NO.1；社区：成立专门的社区宣传推广小组，以活动和买赠作为导入手段；特渠：如网吧、学校、球馆等，可以联合大品牌（互不冲突的品牌）举办活动，效果好，费用分摊后较低。

口碑策略。制造和寻找典型案例和事件，善于去引导人们进行口碑营销包装和宣传。让人们不停地讨论你的品牌，广泛达成和维系你的好口碑，放大口碑在消费者间的流传效应。

会议营销。产品：产品是基础，皮之不存毛将焉附？策划：没有策划无法实现聚合；方案：内容、形式、流程；锁定目标群体：一定要精准，有持续的打击力度。

体验营销。从消费者的感官、情感、思考、行动和联想重新定义一种思考方式的营销方法，从消费者角度切入市场。

加强客户管理

 

客户档案管理。“动态客户档案管理”是围绕客户档案建设，不断地对客户信息进行更新、修改，以及基于它制定销售目标、客户维护。动态客户档案管理是一种管理工具。客户档案卡和客户档案表便于对客户进行资质审查、经营控制和信用控制。

经销商管理：一是经销商政策、激励；二是关系、服务管理、分销商管理。

 

销售执行及控制

 

目前，很多中小型的快销品公司的中高层对执行主要是看结果，当然这也没有错。制定很多的条条框框对区域业务进行管理，但有针对性的指导和辅导很少。完成任务当然很好，完不成扣工资奖金，使得“制度”就是悬在业务人员头上的一把剑——只有处罚，基本起不到激励的作用，或者完全没有激励的作用。

 “执行”听起来很美，但为什么那么多企业做不到呢？良好的执行结果取决于目标的精准、制度的完善和团队的整体素质。

关于控制，主要是控制和评估一些关键点，来源于准确的信息。如新产品上市通过日销量和走势，竞争品牌的反应，主要是势头的形成。促销的控制，是否按照审批的内容进行，取得了什么效果，不足之处是什么？结合电话、实地走访进行监督和控制；同时要反应出中高层对市场的指导和帮助――即不单单是找问题，而是要解决问题。