哲涛看到一些从HR COE转为HRBP的同事，还是按照COE的方式工作，每天列好要做的工作清单，一件件去解决，不分大小。要做一件事情要思前想后，等到条件成熟或者充分论证后才去做，说到底就是一个字——“稳”，这种工作风格不能满足业务需要。

哲涛有时交代一件事情给某HRBP，需要等好长时间才回复，有时哲涛等得不耐烦了只能主动问。他看到HRBP 90%以上的时间坐在座位上，沟通方式主要是邮件，偶尔打几个电话，当面沟通更少，很少跑到其他楼层去做当面沟通，甚至同一层楼十几米远的座位都不愿意走过去当面沟通，什么都是按照流程一步步推进，就像“排雷”一样，没有雷在脚下才往前走一步。

哲涛认为他们的工作方式难以适应业务部门的需求，业务部门希望能快速推动与解决问题。首先反应要快，要有一跃而起的能量，要做最能给业务提供或创造价值的人员。能用业务的语言与业务部门“打成一片”，而不是专家甚至学究式的HR，因为距离远了就难以成为“伙伴”的关系。你不能按自己的节奏做事，要按照业务部门的节奏做事。

于是，哲涛和所有的HRBP开了一个座谈会，通过自己以前做HRBP的成功经验，介绍了HRBP应该具备哪些工作风格。

第一，强调突破重点工作的能力，把握重点的能力。什么是重点工作？并非业务主管或员工找你紧急解决的事情是重点工作，重点工作是在听取与收集了业务部门的诉求， 结合对业务部门痛点的分析，主动规划出来的。所以，重点工作是主动做的事情，是有明确价值牵引的，是一种“进攻”性的主动姿态的工作，而非被动的防守型的姿态。

第二，把握好工作节奏的能力，就像踩点一样，要在适合的时候踩到合适的步点上。那么，如何判断这个合适的步点呢？要从组织与业务价值导向出发，符合组织价值导向、业务价值导向的事情节奏，就是合适的步点或节奏。所以，HRBP要用心感受业务的脉搏与步点，要和业务同步或略超前于业务，要和业务踩着同一个节奏，而不是乱了节奏，或跟不上业务的节奏。

第三，主动、持续、走动式推动的能力。要持续给业务一种被推动感，就像你坐电动车一样，你的每次加速乘客会明显感觉到后背有一种被推动感。这种推动感会给业务主管留下良好的印象，认为你是提前了解或满足了业务的需求。

第四，做事情不能过于按部就班、系统推进。在某些机制建设的事情上可以用这种系统推进的线性方法做，但业务很多情况是非线性的，就要求HRBP也用非线性的思维与方法来做事，甚至是跳跃式的方法来做事，在时间、空间上进行错位的多角色的切换。

如果说HR COE的工作更像是“阵地战”，而HRBP的工作更像是“游击战”，HRBP需要积极主动地迎接这种转变。