好问题设计的总体原则是：礼貌、友好、充满善意，容易理解，让对方愿意回答，并且有能力回答。如果谈判者觉得一个问题违背了上述原则，并且带有明显的歧视性、攻击性或侮辱性，可能会令回答者非常反感或排斥，就应该对问题进行加工处理。

比如“这次谈判你能做主吗”“你们能支付起这个价格吗”“你们还向哪几家供应商询过价”之类的问题，就是会令对方反感的，或者难以回答的问题，但如果能将“这次谈判你能做主吗”改成“我需要整理一下谈判纪要以便你向领导汇报吗”，将“你们能支付得起这个价格吗”改成“你大概想了解什么价位的产品”，将“你们还向哪几家供应商询过价”改成“除了我们，××公司、××公司都能提供同款产品，你向他们了解过价格吗”，就会让人感觉舒服。

图 8-1 探寻摸底的四类问题

下面我们用一段对话来让大家了解如何按照“开放式问题-试探性拒绝-假设式问题-封闭式问题”的逻辑顺序来进行探寻摸底。

案例8-5：采购经理如何通过提问技巧摸清供应商的底牌

某知名轨道列车牵引系统部件制造商与某大客户采购经理就一个采购项目进行谈判。采购经理试图试探一下制造商的价格还有没有让步的余地，于是有了下面的对话。

采购经理：“WTS2000这种型号的产品你们给我们什么价格？”（开放式问题）

销售经理：“这个要具体看你的订单量大小。你的订货量是多少台？”（开放式问题）

采购经理：“首批订单量30000台，合作得好后续还有。”

销售经理：“WTS2000给你的价格是35000元/台。”

采购经理：“我觉得你们的报价高得离谱，不瞒你说，另一个厂家给我的价格还不到你们价格的一半。”

销售经理：“你说的那个厂家我大概能猜到，他们的价格确实是非常低。这么低的价格我们可能连成本都合不上，真的不知道他们怎么做出来的，反正我们做不出来。”（试探性拒绝）

采购经理：“不管人家怎么做出来的，质量方面肯定是没问题。”

销售经理：“看来你对他们也挺了解的。的确，以目前的技术水平，各个厂家的产品品质都不会有太大问题。这种产品本身价值虽然不高，但出现问题，整个系统就停机了，停一两个小时，给你带来的损失可能是几十万元甚至上百万元，甚至还有可能带来不良的社会影响。

“所以，如果你非常重视系统的可靠性，不希望出现系统停机的情况，就应该首选我们的产品，价格肯定比其他厂商贵一些。要是只看价格，其他厂商确实比我们有竞争力。”

采购经理：“你们的产品就一定不会出现停机情况？我看也不一定吧？”

销售经理：“我也不能确保我们的产品一定不会停机，但是能保证全球排名前三位的牵引系统制造商全都是配套我们的产品，便宜的产品他们不敢用。”

采购经理：“我们也正是看中了你们的业绩才和你们谈的，你们总要在价格方面拿出点诚意，大家才能合作。给个实在价，在这个报价的基础上给我们打8折行不行？行的话我今天就可以下单。”（假设式问题）

销售经理：“我们的报价都是实在价，没有那么大的降价空间。”（试探性拒绝）

采购经理：“你的意思是说，你现在给我们的折扣已经是最大的折扣了？”（封闭式问题）

销售经理：“是的，报价单上的价格已经是折后价格，没有更多的折扣了。我看你也是实实在在的，所以没有必要跟你打埋伏。”

采购经理：“年轻人，我建议你凡事看远一点，别那么急功近利。眼下这个单子看起来不大，可别忘了我们全年的采购量加起来也有十几万套。我如果把全年的采购量都放到你这边，你给我什么折扣呢？”（假设式问题）

销售经理：“这也是我们非常愿意与贵司合作的原因。我们可以从这个单子先合作起来，等后面有了量，我一定会帮你向公司申请更大的折扣。”

采购经理：“这个单子你得给我折扣，后续才可以合作啊！”

销售经理：“这次真的没办法给你更大的折扣了，希望你能多多理解！”

采购经理：“看来今天我们是谈不成了，你可以回去了。”

销售经理：“请你相信我，我特别期望与你合作，所以已经给你最低价了，如果你觉得无法接受，我也无能为力。”（试探性拒绝）

采购经理：“行，我们看看再说吧。”（试探性拒绝）

经过一番探寻摸底，采购经理发现销售经理的报价确实很难降低，不久候就下单采购了。