在企业整个的营销体系中，营销总部居于枢纽地位，既连接着生产与研发系统，又对接着与营销相关的人、财、物系统；既遵循着企业战略的方向，又管理着各层级、各区域市场业务政策与执行的具体工作。因此，把营销总部形象地比喻为“海陆空”总指挥部也不为过。

营销总部的地位重要，意味着它肩负的责任与使命重大，承载的职能丰富。根据我们多年来的实践，营销总部的职能主要有三大类：市场职能、销售职能、支持与服务性职能。

在企业中，营销中心总部一般通过设立市场部及其相关部门、销售部及其相关部门、服务支持部及其相关部门等三条线，分别来履行这三项职能。

第一节  市场部的“龙头”职能

在整个营销体系中，市场部及其相关部门位置举足轻重，由于它的策略性、整体性与专业性，被专家们称之为企业的“情报部”、“策略部”或“参谋部”，这些外加的称谓主要源自于市场部所承担的职能。

一个企业的生产经营活动简单说来，主要是“三步曲”。

首先，通过市场部履行各项工作职能，了解与激发市场和客户的需求.

其次，由企业组织研发与生产相关产品或服务。

最后，通过销售部与驻外营销机构把产品或服务销售出去，并从客户处获得回款。

市场部在企业中承担的职能居于“龙头”地位，非常重要，概括来讲主要有四个职能：市场研究职能、规划性职能（企划）、管理性职能、支持服务性职能。

市场研究职能

    市场研究是市场部的首要职能，也是市场部发挥“情报部”与“参谋部”功能的具体职能体现。这项职能，主要包括两方面：一是信息收集；二是对信息的研究与分析。

（一）信息收集

信息是企业了解和研究市场的基础元素，通常大家所说的市场调研最主要的任务就是收集对企业有效的各类市场信息。

对于市场部来说，市场信息主要包括四方面的内容。

一是市场背景的宏观的信息；

二是客户背景与需求信息；

三是竞争背景与对手的信息；

四是企业背景与产品信息。

在销售工作中，市场信息的收集既是一项最基础的业务技能活动，又是制定营销战略与策略过程中的不可或缺的工作。在各行各区的信息收集中，关于市场调研，往往存在着认识上的误区，操作上有偏差。这背后的原因是各级管理者，缺乏对市场调研整体与系统的思考和认识。

信息的收集是一项集经验与理论为一身的艰苦与复杂的工作，在企业的实践中，信息的前期收集“质与量”往往决定了调研的成败，收集者的市场阅历、经验与独特的眼光，常常使得信息的收集事半功倍；而精于网络技术的年轻人，常常因缺少市场质感而事倍功半。

当今是一个信息海量的时代，收集信息的渠道与方法也是非常多的，利用有限的资源，在有限的时空范围内搜集到独具市场价值的宝贵信息，并通过甄别、筛选、归纳、整理，最终将有限的信息去伪存真，成为市场分析与研究的重要依据。这的确是一项极具挑战性的创新实践，也是历练与考验市场部市调专员（信息专员）们专业水准的一项艰巨工作。

 

“混搭”调研，突破发展瓶颈

某企业是一家改装专用汽车的企业，产量、销量规模连年徘徊在2~3亿元的，由于市场不明确，生产不足，靠天吃饭，亏损严重。董事会研讨后，董事长下定决心，在专业咨询公司的协助下，亲自带领营销部门调研。董事长带领营销部门具有两年以上市场经验的20余人，“混搭”少量专业咨询师，分为8个市场调查组，对各专用汽车市场的近年演变、需求容量、近期动态、竞争格局、利润水平，进行了为期一个月的市场调查。

结果发现：环卫、石油、旅行车三类专用车都具有极大的发展潜力。

就环卫车而言，全国有城镇人员约3.5~4亿，人均日产生垃圾约2公斤，按每5000人配备一辆环卫车计算，全国约需要8万辆。经统计，当时全国环卫系统拥有各种环卫车的总量不足2万辆，缺口高达75%以上。

针对石油专用车，虽然在国内早有厂家生产，但品种不齐全，国家对各种车辆实行进口限制以后，石油系统的部分定货转向国内。环卫和石油都是国家重点部门，资金充足，市场稳定。

针对旅行车，随着旅游业与现代人生活方式的转变，旅行类专用车呈现极速上升之势。市场空间巨大，但进入这一细分市场的厂家寥寥无几。

从企业自身条件看，该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才，有着从事多品种、小批量生产的条件和经验。但是，对于装饰性要求较高的旅行车来说，生产和技术水平还不高。对于发展石油专用车来说，企业短期内受到资金、人力与物力的局限。

根据上述分析，董事长果断决定：近期将主要资源聚焦于环卫专用车的研发与生产，并按照先近后远的步骤逐步开发市场，一年之后销售额就突破了4亿元大关，两年后突破了6亿元大关。

（二）对信息的研究与分析

信息收集后，关键在于研究分析。企业制定营销目标、营销计划、营销策略，乃至市场定位、品牌推广、与竞争对手争夺订单等，无不基于对市场信息的研究与分析，无不基于在此基础上的系统思考。

管理者与决策者的这一复杂的思维活动，依赖于其过往的市场经验与实践，依赖于其具备的理论知识与逻辑思考，更依赖于其大胆实践不断创新的胆略与见识，三者缺一不可。

不同市场信息的分析方法、研究目的和效果，如表表4-1所示。

 

表4-1  市场信息的分析方法和研究目标

 

柳暗花明又一村

白酒作为内蒙古康庄酒业的核心产品已经有12年了，但是因为自身的发展思路和竞争对手过于强大，很难再有大的发展，销售额长期徘徊在几千万元。竞争对手，高端市场有全国性品牌“茅五剑”，中端市场有地方几霸：河套老窖、奥淳、宁城老窖和蒙古王。

2008年深秋，康庄酒业的市场部王经理突然发现：在康庄产品线中，有一个小品类——奶酒产品经常供不应求。作为区域性跟随品牌，康庄酒业除了在白酒市场艰难作战之外，还有奶酒产品线。奶酒产品作为区域性的特产品牌，因为口感的原因，一直作为小众市场品牌。

王经理召集精干人员，进行近半个月详尽与深入的调研。经过调查，康庄酒业发现自己的奶酒在火车站、汽车站和机场周边的民族用品店销售很好，而且基本都是被外地的游客买走！这真是“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”啊！

    王经理立即向高层做了初步汇报，内蒙古近年旅游产业空前发展，而作为旅游消费市场重点组成部分的旅游商品（包括纪念品、工艺品及其他地方特产）也得到发展。顺其自然，作为内蒙古草原特色的旅游纪念品除了绒毛、皮革制品外，使用功能较强的奶酒也成为外地游客的抢手货。进一步调查发现，被买走的奶酒，其作为“酒”而自己消费的功能几乎被忽略，而其“草原特色”的“礼仪”、“文化”功能深受认可。去趟草原，总要给亲朋好友带些具有浓郁民族特色的土特产品，而代表蒙古民族传统饮食习俗的奶酒无疑成为首选。

康庄企业的奶酒产品在推广和营销的时候，是将“品质、口感、健康”等作为产品的使用价值和功能价值的诉求点。这种只站在自己角度考虑市场的方式让企业大跌眼镜：消费者根本不在乎什么“品质、口感”，他们看重的是其“民族的、特色的”旅游纪念品。

康庄酒业这家在区域市场没有掀起过波澜的白酒品牌，就像非洲草原上躲避狼群的驯鹿，突然发现一条通往安全、茂盛的草场地带的道路，迅速展开了一场区域细分和顾客细分结合起来的“攻击战”、“聚焦战”。

第一，品牌塑造。康庄酒业通过精心筹划，重新启用了一个全新的、面向旅游消费群体和旅游纪念品产品品类的品牌名称——草原部落。

第二，包装创新。为了从外观上匹配，康庄酒业创新性地采用蒙古族传统的皮囊、马头琴、蒙古包为酒瓶的皮质外包装，并进行了相应的设计。

第三，渠道锁定。康庄根据目标消费者——游客的接触点，从到来和离开的关键接触点——车站、机场，升级为所有游客能接触的渠道和终端，加大了产品曝光率，成为渠道占有率第一的产品。

第四，整合推广。为了保证了这个新品牌在面对新的客户群体时，成为独一无二的选择，极力营造终端氛围。在大型终端组织身穿民族服饰的促销员，开展现场品尝的活动。

第五，品牌联盟。与当地的几家民族特色用品厂合作，联合促销，形成一个“民族特色”旅游纪念品产业链，包括草原部落奶酒、某品牌的皮画、某品牌的奶制品，既让消费者减少了选择，也达到了销售产品的目的。

经过一系列的策略创新与推广，草原部落当年销量就翻了一番，第二年销量又翻了两番，成了奶酒的标志性品牌。

 

规划（企划）性职能

 市场部作为企业“策略中心”，规划工作是其的核心职能。在规划工作中，“方向规划“与”节奏规划 ”是一对核心的矛盾。

“方向规划”就是策略方向，决策者必须指明未来的路向“哪个方向”走，从当下走向未来的发展路径，在市场选择上，是走向城市还是走向农村，还是选择城乡结合部？

“节奏规划”就是围绕着方向规划而部署资源的时空配置。时间配置是指前期、中期与后期的资源分配先后次序、轻重缓急，投放时机的把握。空间配置是指根据各类渠道孰重孰轻，确定投放的比重与比例。

例如，开发一个新市场，如何规划资源的总体配置，如何选择高空（各类媒体广告）、低空（户外及周边广告，还包括线上的广告）与地面（线终端陈列与促销）的资源投放比例？

在渠道选择上，主渠道、次渠道与分渠道的分配比例怎么确定？在季节的选择上，旺季、淡季与转化季应保持多大的市场热度？

 

“策略方向”与“节奏”的规划

作为“六个核桃”的生产公司——河北养元智汇饮品股份有限公司，是近年来崛起的植物蛋白饮品类的领军企业。产销量总额2007年5亿元、2008年8亿元、2009年10亿元、2010年12亿元、2011年15亿元，近五年来的稳健发展，充分体现了一家基础薄弱的中小企业，在市场规划与拓展中的成功之道。

在总体市场策划中，范召林副总及市场部，首先确定了企业近期的策略方向：“销量第一，品牌第二”；“扎根三四级市场，农村包围城市”。

销售是肚子，品牌是面子，只有填饱肚子，才有精力顾及面子。生存是一切的前提，是未来成长的基础，逐步增长的销量、稳定的销量是日后品牌塑造的基础。

“六个核桃”把正在茁壮成长的农村县乡三四级市场，确定为“核心根据地”，精耕细作。扎住根基，见利见效之后，再考虑逐步向二类地级市和核心城市市场渗透。这在某种程度上，可以说避开了“竞争列强”们在一二级城市的争夺战，保存了自身的有限实力。

着重规划了市场推进的“两大节奏”。

其一是“稳住衡水，立足河北，扩散周边”。是指企业以所在地衡水为大本营，以河北省内区域为根据地，向周边500公里以内的外阜区域逐步渗透、滚动复制、梯度发展，最大限度地做透周边市场。2008年之前，“六个核桃”已牢牢地扎根于河北与河南两省，之后又逐步根据自身的资源条件，有选择、有重点的向周边省市拓展，一步一个脚印，目前的市场已辐射到了华北区、东北区。

其二是“主次分明，精耕细作，步步为赢”。是指重点市场重点投入。筛选出了最具价值的地、县、乡级市场作为战略市场，聚焦最优秀的操盘手与经理人，进行扎实的地面推进。建立渠道、终端与客户三位一体的优质市场结构，打造一批样板市场，进而以点带面，谋求区域优势。在这一过程中，区域市场从单纯的销量增长，逐渐发展为盈利性增长，最终形成稳定的盈利性模式。

有战略远见的“策略方向”是“节奏规划”制定与实施的前提，而有效的“节奏规划”的实施与执行，又是“策略方向”持续发挥“引导”作用的基础与根基。“六个核桃”说明了“策略方向”与“节奏规划”相辅相成，有机协同的辩证关系。

 

市场部的具体规划性职能主要包括：品牌规划、市场规划、产品规划、广告与推广规划、渠道规划五个方面。

（一）品牌规划

主要内容包括：根据市场及产品阶段特点制定品牌发展策略；结合市场需求及企业实际，制定和实施品牌形象的建设规划；规划与设计贴近企业的总体品牌形象。

（二）市场规划

主要内容包括：通过市场调研做出销售预测，提出对未来市场的分析结果与发展方向；对目标市场的需求进行分析，并有针对性地进行策略设计与规划；在各区域市场，会同一线人员寻找企业的准确目标群体，并对该群体的购买心理和行为进行周密调查。

（三）产品规划

主要内容包括：制定产品企划策略；根据市场需求，制定产品的品类、价格、包装、概念、诉求等；对企业新产品上市做规划（建渠道、市场推广等）；提出产品的创新方向。

（四）广告与推广策略规划

主要内容包括：根据市场需求确定广告创意及发布形式，并与销售终端的推广有机协调；随时掌握与分析竞争品牌的广告策略、竞争手段及市场反应等；制定及实施必要的市场推广与公关活动，引导客户需求；制定人员推广计划和渠道推广计划等。

（五）渠道策略规划

主要内容包括：结合企业实际，制定符合市场条件和产品条件的渠道策略；制定各区域渠道发展计划，及各阶段的实施目标；制定对渠道及终端的支持策略（人员支持和资金物质支持等）。市场容量与动态方面信息的研究分析，有助于企业科学合理地制定营销目标与计划。

市场部的规划职能是营销体系一切工作的前提与基础，规划工作科学性与可行性的提高，才能保证总部的销售部、支持性部门及各地驻外营销机构的各项工作有明确方向指引，在具体执行中才能卓有成效。

 

管理性职能

    市场部的管理性职能主要是指完成市场部内部各项事务性管理工作，包括品牌与市场管理、预算管理、信息管理等。

（一）品牌与市场管理

一方面，具体推进品牌规划的实施，并制定监督与考核计划；及时调整与处理各类偏差，如品牌定位与执行中的偏差、品牌扩张上的偏差、品牌维护上的偏差等；对企业的各类品牌行为（如VI、DI）进行规范管理，防止错误行为的产生（如产品的颜色标识、标志不能乱）。

    另一方面，定期派专员到各区域进行市场环境、客户需求、购买行为、竞争状况等方面的调研；制定及检查渠道与销售终端的市场责任及控制保障体系；负责维护各区域的市场秩序（如渠道商之间的跨区域销售等现象）。

（二）预算管理

主要是指本部门费用预算的制定和执行过程中的检查，以及各类市场项目专款审批等。在营销体系中，市场部往往是费用大户，因此为提高企业资金与资源的有效利用率，费用的预算与实施检查十分重要。

（三）信息管理

主要包括：建立和完善各类信息的收集、归纳、处理制度，并建立档案管理制度；设计好各类专用表格，由各驻外营销机构专人定期填报；对接好“产、研、销”系统，及时将相关信息反馈给各部门；建立好企业的信息保密系统。

（四）专业培训

包括整个企业与市场工作相关人员的专业培训，培训内容主要涉及市场趋势、行业动态、市场调研、策略企划等方面的各类专业性与管理性培训。

 

宝洁市场管理的“三板斧”

    宝洁公司在中国市场，依靠其强大的品牌效应及完善的分销渠道，无论是产品铺货率，还是市场占有率在同行业中都遥遥领先，其中市场部功不可没。市场部在总体布局上，通过“三板斧”模式在全国市场逐步建立起了高效与极具生命力的渠道网络体系，具体工作分为以下三大类。

升级模式：在拓展新市场时，宝洁的通路模式原为“宝洁――一批商――二批商――零售商”。这种模式利用既有的日用消费品分销渠道，销售人员同时拜访批发商和零售商，采用双重手法将产品推向渠道，有效地进行市场渗透，缩短周期、抢占份额、树立品牌。

当某一地区的销量达到一定规模时，宝洁的通路模式就升级为“宝洁――分销商――二批商――零售商”。宝洁从一批商中寻找一个最合适的批发商，将之发展成为分销商，分销商与宝洁签定合同，承担责任、接受培训并享有优惠和权利，批发商则只有购销关系。我们称之为区域分销模式。

直接模式：在客户分类中由市场部调研寻找、选择与最终确定“直接客户”。直接客户是指市场部认为，具有实力与发展潜力的连锁零售商，这些连锁零售商目前所占的销售比重不大，但成长潜力很大，最终会成为区域性日用消费品分销的主渠道。宝洁对它们则直接供货，并在公司内部设立专门的部门负责“直接客户”的工作。

       间接模式：宝洁公司通过市场部与经销商一起配合来推进实施经营规划、存货管理、零售覆盖、运输与仓储、售点广告与促销等工作，协助分销商履行渠道职能，控制分销商行为。对大的分销商委派客户经理进驻其总部办公；小的分销商则由一个客户经理同时监控几个。市场部审时度势，不断界定与调整各项职能在营销总部和经销商之间的分配，并确定各自的工作重点。

宝洁市场部对分销商的支持足以激发分销商的信心，同时以实际行动推动分销商的业务发展。在业务上帮助分销商拓展二级网点，分销货物；在管理上协助分销商按照宝洁的要求重组，帮助分销商分析问题并制定解决方案；在培训上定期对经销商的业务人员进行培训，介绍产品知识和营销知识；在广告支持上会有定期的广告促销。

 

支持服务性职能

    除上述三项主要职能外，市场部还另外承担了一些支持服务性的职能。如表4-2所示。

表4-2 市场部对其他部门的支持性功能

操作关键点

如何才能履行好市场部的各项职能呢？在实际操作中应注意到哪些要点？归纳起来，应包括以下三大要点。

（一）市场部核心职能是三个“有机连接”

    战略与战术的连接。营销战略是企业统一的方向、核心的原则、概括性的总体规划，营销战术则是战略落地的实施步骤与方案。市场部的工作重点是两者都要兼顾，不可偏颇。处理好战略的前瞻性与战术务实性的辩证关系，仅有前瞻没有务实，必然成为“空中楼阁”；仅有务实没有前瞻性，则陷入“小本经营”的局限。

    方案与执行的连接。从策略的制定到方案的实施，市场部的责任与使命贯穿之中，要使策划具有可操作性，是否能够有效落地是关键。方案本身的科学性、经济性、实用性已经成为能否顺利执行的前提与基础。

    前台与后台的连接。如果将营销比喻为“前台”，那么生产、研发、财务与人事就成了“后台”，由于市场部在企业体系中具有一定的视野高度，在内部协同上具有一定跨度，所以，在实际工作中，往往扮演着“领航员”、“引导者”等多种角色。

（二）市场部人员要“能文能武”

在企业实际工作中，“能文能武”只是一种理想状态，但这充分反映出市场部的职能专业性、实操性与综合性。

专业性是指从业者必须具备本行业、本专业与相关市场营销的理论基础；实操性是指从业者最好具备本企业、本行业相关的市场经验与经历。

综合性是指前两者的有机融合与相辅相成。他们既能“高空侦察”、“参谋策划”，又能“节奏推进”、“成功突破”，因此，市场部人员的招聘、使用、培育需要特别的关注与投入的倾斜。

选拔的方向是既要有一定的营销实战经验，又要有一定的学历与理论水平，理想人才是“土匪加秀才型”的复合型人才。

（三）市场部构建是一个持续的系统工程

市场部的调研、策划、管理与支持四大职能的形成、发育、成长与成熟，对任何企业来说，都是一个逐步探索与摸索的过程，而最终走向成熟的标志是体系的形成。专业团队要发挥市场部的四大职能，有效落实到企业组织长期的行为与习惯上，落实到各部门默契配合的协同方式上。

“罗马不是一天建成的”，由于市场部的特殊职能与特性，市场部的建设不可能一蹴而就。对任何企业来说，它都是一项需要高层决策者长期关注、长期投入、长期建设的复杂系统工程，而市场部经理人的选拔、使用与培养，也需要高层决策者独具慧眼。