1、顶层设计破解组织体系三大命题

（1）避免与战略脱节

第一、公司战略定位决定了组织成长，即什么样部门架构支撑了公司业绩增长，公司核心业务依靠哪些部门来承载。企业成长中往往因为战略不清晰或者战略职能过于分散，对业务扩张产生阻碍。

第二、企业战略掌握在制定者手中，未能将战略目标、方向转变为组织业绩指标、组织行动。各级管理者工作重点未能体现在战略意图上，未能建立基于战略的组织能力、资源力量、核心能力。

（2）避免“小企业病”

第一、创业期管理越简单就有效，但在成为大企业的时候，需要实现大组织的规范运作模式：摆脱依靠长官推动的执行力，摆脱依靠能人治企的用人风格，需要标准化作业、需要专业化管理、需要职业化团队，才能实现可持续、可复制的成长。

第二、不能以机制代替管理，出现“以包代管”、“以罚代管”等现象，比如通过销售提成驱动销售、以计件工资驱动生产，导致销售依靠个人而不是团队、导致生产牺牲质量追求产量（或者不愿意生产难度大的高附加值产品）、联厂承包制导致山头主义等。企业出现“有钱就干、没有钱就不干”，企业文化变成“功利导向”，也就是说“没有钱是万万不能，但金钱不是万能”的，小企业模式必须建立专业管理基础上，通过机制激发管理专业化的效果。

（3）避免“大企业病”

第一、企业规范化运作中，企业养成了“事事讲流程、讲规矩”的大企业病，文件成为教条，制度成了枷锁，流程成了关卡，响应市场越来越慢，出现了 “不管则乱，一管就死”的现象。

第二、组织体系规范的同时，兼顾组织活力，通过配套机制建设，解放生产力，释放创新力，让组织变得更有弹性、更少束缚，让员工变得更自主、更自由。

第三、解决部门协同不力问题，比如各个部门犹如“铁路警察”，各管一段，只关心本部门的工作、本部门的实际利益，追求上级满意度，而不是部门配合满意度。

第四、“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。

2、顶层设计目标与任务

（1）处理好五大关系

第一、经营先于管理，但不能理解为只要经营，不需要管理，如果经营超前，管理滞后，管理的重要性就提升，反之也成立，所以大企业管理要支持经营，不能太超前，但也不能拖“后腿”。

第二、机制先于制度，要建立专业制度体系基础上，通过机制激活制度的力量，基于顶层设计形成大企业制度体系大厦，如华为、德邦利用“外脑”，将企业理念、战略、成功要素、管理哲学与方法，融入组织体系。对于拟上市企业，根据证监会的《企业内控应用指引》，在组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统等18个方面的业务流程进行梳理和完善，使之能适应企业发展要求，同时达到证监会对上市公司内部控制规范的要求。

第三、干部先于组织，企业组织功能依靠团队及干部的才能，组织才能运行，没有人才基础，组织就是一个空转的框架，企业成长过程中，企业组织架构很齐全，但实际运行不起来，是缺“人才”，这也是部分企业“因人设岗”的原因。

第四、文化先于战略，企业文化是企业战略思想，是企业组织的灵魂，有了正确的文化，能够在战略遇到困难时，团队对战略执行不会出现摇摆；在遇到战略诱惑时，团队不会迷失方向，偏离主航道。企业战略是执行出来的，不是设计出来的，战略执行需要以文化牵引的事业团队、企业家精神，没有文化的组织，干什么都很难持久。

第五、领导先于文化，企业文化的力量是“领导带头示范的力量”、“英雄人物的标杆力量”，企业家团队的思想决定一个企业的文化方向；企业家团队对文化的“信仰”决定全员的价值取向。优秀的企业家与企业文化，带来利益相关者信任的力量。

（2）主要目标

第一、根据巴纳德的系统组织理论，一个组织有效协同的前提有三个：共同的目标、贡献的意愿、信息的沟通。因此，以企业使命、愿景、战略目标为组织的共同目标；以业绩牵引组织贡献的意愿，以流程化组织、客户化组织、平台化组织等促进信息的沟通。

第二、德鲁克认为：“管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官”，组织必须：

1）有效率：通过组织分工与协同体系，实现组织精干高效，建立组织高效测量指标，比如日常会议决策是否做到“会而必议、议而必决、决而必行、行而并果”？

2）有活力：通过组织授权、业绩管理、创新管理等机制，建立组织活力测量指标，比如集体决策中是否存在“一言堂”？是否将一线市场压力传递到组织内部？部门是否围着市场转，全员是否围着客户转？企业内部对创新是否支持到位？是不是允许试错行为？

3）有健康：通过风险管控、廉洁自律、监督约束、社会责任报告等举措，有效降低企业发展中可能遭遇到的风险。比如有没有越权审批行为？有没有造假和腐败行为？有没有违背职业道德的行为？

第三、树立卓越体系建设的目标，坚持“理念导向、战略导向”的前提下，实现“四化”目标：

分工专业化：通过组织架构设计、岗位分析（职责）、岗位解码、权限手册等管理模块，这是实现“专业化”基本步骤。企业要提倡“让专业的人做专业的事情”不仅仅是专业做事，更提倡经营层强调“专家型”人才；对于管理层，强调复合型人才。

管事流程化：分工是为了更好的协同，跨部门协同难度远远大于部门内部协同，跨部门难度来自于：如何界定跨部门配合作业标准、跨部门资源配置协调机制、跨部门责任与利益考评机制等等。所以要通过流程来明确各部门配合质量、数量、效率及风险控制标准。

管人制度化：用流程管事，用制度管人。制度工具发明早于流程，但当下企业实践中，是流程在前，制度在后；从广义上说，流程也是制度，是一种用图表化表示的制度，更直接、更直观、更实用。

管控体系化：专业化、流程化、制度化，最后是体系化，也就是要把前“三化”零部件组装起来，形成组织管理体系，这要求各管理模块相互匹配、相互融合，有衔接，但不能重复交叉。

（3）主要任务

第一、建立有市场竞争力、组织能力和资源力量足以成功推行战略的组织，以战略预算配置资源，建立与业绩目标匹配的激励机制、授权机制，建立基于战略的流程化组织，实现组织内部的自发、自动连接和协同，降低内部交易成本。

第二、在企业总部管理平台上融入“高绩效文化、战略意图、客户化、流程化、信息化、管理模板、管理工具、测量方法、求助工具、激励约束”，形成具有组织张力的体系。

第三、管理为业务服务，业务条线管理者是体系建设者，也是需求者，要思考在业务流程的每个核心节点上，明晰责任主体岗位；每个岗位的激励考核的压力点给到位；基于管理体系平台，公司新业务得以发育，人治现象得以消除，企业迈上组织化的新台阶。

第四、面向客户需求，沿着流程来分配权利、资源以及责任的组织，将流程与组织并联成为战略执行的载体，通过对组织结构、岗位职责的有效设计，使得职责清晰明确，确保战略在组织及个人层面获得有效承接。

第五、在“授权、授责”的基础上，企业总部通过信息机制、流程机制、对标机制、自律机制、审计机制、文化机制等对各业务单元进行体系化的有效管控，防范下级单位方向失误以及运作失范。

（4）关键任务清单

第一、主要明确组织设计导向、设计目标、组织扩张原则、组织调整原则等等，基于顶层设计三大导向，基于组织体系设计“四化”目标，组织体系设计主要任务清单如下表8-1：

表8-1：组织体系顶层设计任务清单

第二、组织要支持战略扩张（比如支持国际化战略的海外事业部）、支持核心竞争力（比如系统改善部、研究院、企业大学等）形成、支持新的商业模式（比如支持产融盈利模式的投资事业部）等。

3、顶层设计关键步骤及要点

（1）模式决定总体效率，依靠企业特点选择管控模式

第一、对于集团类企业，按照“战略管控、财务管控、运营管控”进行选择管控模式，一般结合公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险，甚至包括经营者的风格等因素，这些因素相互影响。

第二、选择什么样的组织模式，关键要看集团总部的定位，是做强势总部，还是做平台服务型总部：

对于 “先有儿子，后有老子”的集团，以组合模式比较合适；对多元化集团企业，各板块发育程度不一样，盈利情况也不一样，对成熟板块尽量采取“授权经营”模式，实现“以存量带动增量”；对“新板块”采取“总部培育模式”，以“增量打破成长天花板”。

（2）结构决定功能，依靠战略决定组织职能定位

第一、在选择了适合的组织模式后，组织结构设计就成为组织体系要解决的第二个问题，组织模式的实现需要组织结构的支撑。

第二、组织结构的设计要遵循“战略决定组织结构，组织结构传承战略”：战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。战略决定组织结构，反过来，组织结构对战略起到传承作用。

第三、组织结构反映了资源是如何在内部优化配置和有效使用的，并在很大程度上决定了发展战略的实施和管理目标的实现。把战略推行活动划分为若干单元。将企业整体战略划为若干战略实施活动单元，实际上就组成了组织结构调整的基本框架，设计主要方法：

A、行业标杆法。从行业里选取有代表性的企业作为研究对象，研究内容主要是其组织架构设计是如何发挥作用的，部门之间如何协作配合的，哪些可以作为借鉴。

B、问题剖析法。主要是从内部角度，企业现在的组织架构上存在哪些问题，需要去调整。

（3）分工决定协同，依靠顶层设计匹配权责与流程体系

第一、组织结构是业务流程的骨架，责权体系和核心管理流程则是流淌在骨架中的血液。企业之所以看上去组织完善，制度严明，但是运行起来困难重重，麻烦不断，可能是责权体系不明确造成的。

第二、组织结构设计一旦完成，权责体系与流程必须匹配，在流程中有很多的关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，为了保证任务完成，必须赋予这些关节点以权利，谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权利与责任的集合，就形成了责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。

第三、为了有效管理流程，需要什么业务信息？什么样的体系能够最有效地支持面向客户的流程的价值实现？据此对组织结构进行优化，因此流程可以验证组织结构合理性，反过来优化组织结构。

（4）业绩是硬道理，依靠业绩检验体系运行效果

当组织结构、责权体系和流程得到明确，这种设计是不是能够实现企业战略、有效承接企业的组织模式，需要业绩评价机制。如果绩效优异，则自然选择的组织管控体系是合适的，反之亦然。