为了能正确地选择业务领域，经销商必须摒弃过去随意的做法，建立一套合理的分析逻辑来进行规划。业务领域是一个综合的概念，其可能包含品类、渠道、消费群、消费需求中的一个，或者全部，或者几个维度的组合。现实中经销商通常都是围绕着品类和渠道来选择业务领域，这是主要的两个维度，也容易理解，但却不是构成业务领域的全部。一个业务领域的最终界定，会同时从多个角度进行综合分析，除了品类和渠道外，还可能针对某一类消费群和消费需求，比如大众家庭平价消费，这也可以构成一个业务领域，城市人群中高端消费也可以构成一个业务领域，然后再围绕着这个业务领域配置相应的品类和渠道。

经销商要精准界定正确的业务领域并非易事，既要依靠经销商自身对市场的经验和商业直觉，更要结合数据和信息对相关的各种因素进行综合分析，才能将感性与理性融为一体，做出正确的战略决策。为了对市场边界的态势进行清晰的把握，就需要经销商从多个角度入手，通过市场吸引力-相对竞争力两个要素来对品类、渠道、消费群及消费需求进行综合分析，然后提炼出最合适的业务领域。

1.构建市场吸引力-相对竞争力评估模型

构建市场吸引力-相对竞争力评估模型，形成九宫格矩阵，每个格子区间都代表一种类型的业务领域，经销商可以对每个格子进行评估后再做出最后的选择。

对于一个业务领域是否是最有利的商业机会，通过市场吸引力-相对竞争力模型可以直观地进行判断。其中，市场吸引力是从外部环境的角度来对业务领域进行评估，这是一个先决条件，如果一个业务领域没有足够的吸引力，就意味着其中的商业机会并不大，不值得经销商去拓展；相对竞争力是从经销商自身内部的角度进行评估，这是衡量经销商自身是否具备足够的经营能力抓住市场机会，如果经销商的能力较弱，而选择的业务领域却要面对强大的竞争对手，这不是最好的选择。一个业务领域是否为真正的机会，还要看经销商是否具备有效把握这个机会的能力，所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”，否则只是一厢情愿。

对于市场吸引力，可以设立三个评估标准：高、中、低，对于相对竞争力也可以设立三个标准：强、中、弱，通过组合能够形成一个九宫格的矩阵，对每一个业务领域的分析都可以通过这个矩阵来做出相应的判断。如表3-1所示。

表3-1 市场吸引力-相对竞争力九宫格矩阵

(1)​ 市场吸引力

要判断一个业务领域是否具有足够的市场吸引力，要从多个因素综合评判，然后通过权重和评分将若干因素综合在一起，由此可以帮助经销商对业务领域的选择做出直观的判断。

-​ 市场容量

判断一个业务领域的吸引力有多大，市场容量是首要的衡量因素，经销商选择的业务领域，至少要具有足够的市场容量，否则耗费了大量的资源和精力来经营，却无法获得较大的市场规模，对未来发展是不利的。对于经销商来说，存在两种思路：到底是做大池子里的小鱼还是做小池子里的大鱼，可能没有准确的答案，但是从实际情况来看，在大池子里的市场机会要多一些，更何况大池子里也未必就会是小鱼。也就是说，经销商首选的还是市场容量较大的业务领域，除非经销商多年来经营的业务本身的市场容量就不大，又不能轻易放弃，那么就只能坚持下去，但是从一个全新的选择来说，选择市场容量大的业务领域是必然的思考逻辑。

了解市场容量主要可以通过行业协会、行业媒体及一些调研机构发布的数据，通常包含两个维度：一个是从零售额来统计市场容量；另一个是从经销商的生意额来统计市场容量（无论选择哪一个，口径都要统一）。

-​ 市场增长速度

要衡量一个业务领域在未来是否具有发展前景，还需要了解整个市场的增长速度，如果一个市场的增长速度很快或者持续增长，这就说明该市场的成长性很好，如果能够及时进入，就可以抓住行业快速发展的红利顺势成长；如果一个市场的增长速度很慢或者持续下降，就说明市场的成长性不够，经销商进入有可能面临较大的挑战，需要慎重考虑。

衡量市场增长速度有两个指标，一个是金额，另一个是销量。如果一个市场的增长是量价齐升，就说明消费量和价值处于共同增长，市场的发展前景很好；如果量跌价升，市场容量总额也在增长，就说明整个市场正处于调整期，产品正处于从低价值向高价值升级的过程，这种市场也具有一定的发展潜力；如果市场的增长量价齐跌，就说明行业的发展态势不好，消费量受限而且购买力不足，这种市场对于经销商来说不太有利，也需要慎重考虑。

-​ 市场集中度

市场集中度反映了整个市场的竞争结构，通常来说，是以市场中销售排名前五位品牌销售额之和占整个市场容量的的比重，也就是市场份额的占比。这个比例越高，也就是市场集中度越高，意味着业务领域的竞争结构处于稳定而成熟的状态，大部分的市场容量被少数的品牌所占据，大部分的品牌经过一定的时期已经被淘汰出局，消费者的购买目标基本上集中在了少数几个主要品牌，而且领导品牌的领先优势非常明显，与跟随品牌之间的差距很大，那么这种业务领域的发展空间就有限，并不是经销商进入的最佳选择。

反过来，市场集中度越低，就意味着市场的发展还不够成熟，还处于开拓期或者成长期，整个市场中的竞争品牌数量也很多，领导者和跟随者之间的差距也不大，大家都有市场机会。这样的业务领域对于经销商来说具有较大的机会和成长空间，只要市场运作得力，就有可能在市场中占据一席之地，这种业务领域是个较好的选择。

-​ 竞争水平

竞争水平主要是衡量业务领域中主要竞争品牌的经营实力及整体市场经营水平的高低，如果一个业务领域中的整体竞争水平较低，就意味着具有较强经营实力的品牌不多，市场中大部分品牌的经营能力一般，那么经销商进入这个市场就不会面对太大的挑战，更有可能在竞争中获得领先地位。相反，如果业务领域中的竞争水平较高，就意味着领导者的经营实力很强，而且具有较强经营水平的品牌还不少，比如酱油、鸡精等，那么这种业务领域对于经销商的吸引力就不大，要慎重考虑。

-​ 消费者认知

除了上述几个较为宏观的评估因素外，业务领域的吸引力还需要着重考虑消费者认知这个微观因素，也就是经销商选择的产品在打算进入的业务领域中，消费者对于这个产品的属性或者概念是否已经具有一定的认知。如果消费者对于这个产品属性或概念完全没有认知，就意味着经销商必须要对消费者进行教育，就会面临很大的市场风险。所谓消费者教育，就是消费者对产品的属性和概念缺乏足够的认知，在消费者的心智中完全无法想到要消费这样的产品，甚至还与消费者根深蒂固的消费习惯有很大的差异。如果经销商要进行这样的消费者教育，就意味着其选择的业务领域出现了问题。

经销商要获得成功，必须要顺应消费者的习惯和认知，而不是逆着消费者，那样只会消耗大量的资源，最终也难以得到消费者的认可。经销商可以对消费者进行宣传，但是绝不要教育消费者，一味站在自身立场说这个产品就是好，消费者是绝不会买账的。

-​ 替代性市场态势

衡量一个业务领域的吸引力还需要考虑替代性因素，也就是另一个业务领域对目标市场的影响。即便一个业务领域的容量较大，如果其受到另一个业务领域较大的替代性影响，就说明这个业务领域未来的发展前景会受到限制，经销商如果进入就很难在未来有所收获。比如味精和鸡精领域就是如此，目前受到味极鲜酱油和蚝油的冲击，两者对于味精和鸡精来说都有较大的替代性，如果进入对经销商发展不利。当然，替代性业务领域的力量还不够大的时候，目标业务领域还具有较长的发展期，经销商还可以进行选择，不过一定要进行深入研究。

(2)​ 相对竞争力

要选择对于经销商来说具有实际意义的业务领域，除了外部的市场吸引力因素，还需要从内部分析经销商的相对竞争力，以此来衡量业务领域存在的机会与经销商的能力是否匹配，外部市场机会再好，也要看经销商自身是否具备抓住的能力，超出经销商能力之外的业务领域是没有实际意义的。

-​ 经销商资源

经销商资源是相对竞争力中包含的一个重要因素，这是一个综合性的概念，包含资金资源、人力资源、渠道资源及供应链资源等。针对外部具有一定吸引力的业务领域，经销商需要充分了解进入这个业务领域需要什么样的资源配置，这也是进入业务领域的门槛，经销商要评判自身拥有的或者可以整合的资源是否可以顺利地迈过这道门槛。

在经销商的几种资源类型中，渠道资源相对来说较容易解决，因为获得这些资源可以通过经销商的客情和人脉来解决，而资金资源、渠道资源和人力资源就不容易获得，因为要拥有这些资源需要付出较大的成本，核心就是时间成本，尤其是渠道资源和人力资源都需要经销商耗费很多的时间和精力去磨合、去建立合作默契，并不是只要有资金就可以获得。

-​ 经营能力

经营能力是经销商相对竞争力的核心要素，是经销商在经营价值链各个环节的专业化运作水平和经验的汇集，包括渠道拓展能力、供应链整合能力、品牌推广能力及组织统筹能力等，这些能力的大小，决定了经销商综合经营能力的强弱，也就关系到经销商能否有效抓住目标业务领域的机会。

在分析评估经销商经营能力时，一方面要衡量经销商在每个环节所具备能力的大小，掌握自身所擅长的方面到底是什么，包括专业度、经验等；另一方面要与直接竞争对手进行对比，找出与竞争对手之间的差距，评估与竞争对手之间的优劣势，从而充分评估在同样的业务领域中能否形成竞争优势。如果竞争对手很强，那么经销商就必须做出慎重考虑，要做好充分的准备，制定好具有针对性的战略方针和竞争策略，力争做到“先胜而后战”，而不是盲目应战。

-​ 市场基础

市场基础是经销商在现有业务领域中经过一定阶段所积累起来的市场资源和影响力，包括渠道资源、人力资源和影响力等，对此经销商需要评判现有市场基础与计划进入的业务领域在多大程度上可以加以运用或者共享，如果共享程度很高，那么经销商进入新业务领域的难度就会减少，或者说更加容易，成功率提高，市场运作的成本也会减少。反之，经销商现有业务领域的基础比较薄弱或者与新业务领域的共享程度不高，那么经销商就会付出较多的精力和资源，增加运作市场的难度。

现实中，不少经销商在进入新业务领域时都会尽量考虑与现有市场基础相匹配，除非新业务领域的吸引力很大，否则经销商都应该充分考虑现有市场基础能否有助于进入新业务领域。要做好这一点，经销商就必须深入了解现有业务领域和新业务领域的行业消费特性是否具有一致性，否则极易造成不同的业务不兼容而导致市场运作遭遇困境。

-​ 业务关联

经销商相对竞争力中还包含一个重要的因素——业务关联性，也就是现有业务领域与新业务领域之间在行业特性上的关联程度。如果两者的行业消费属性相近，那么经销商已经具备的经营能力就可以很快运用到新业务领域中；如果两者的行业消费属性不相关，就意味着经销商要重新构建商业模式并且要花费时间和精力来逐步构建经营能力，还要同时应对两种截然不同的业务，这种情况下自然会影响经销商对新业务领域的拓展成效。

2.按照市场边界的5种类型进行评估

按照市场边界的5种类型，根据经销商的设想从中提炼出可能的业务领域，然后再按照市场吸引力-相对竞争力模型进行评估。

(1)​ 基于品类

-​ 市场吸引力：经销商需要对不同的品类进行吸引力分析，比如酱油、食醋、调味酱、火锅调料、佐餐菜等，要了解哪一个品类具有最好的市场机会。

-​ 相对竞争力：针对存在较好市场机会的品类，经销商还要分析自身是否具备足够的竞争实力去拓展，能否在市场运作中获得竞争优势，然后再判断进入这个业务领域是否有利。

(2)​ 基于渠道

-​ 市场吸引力：在确定品类的基础上，经销商还要评判这个业务领域是在全渠道都存在市场机会，还是只在某些局部渠道存在市场机会，比如是流通渠道还是商超渠道，或是餐饮渠道等，这关系到经销商选择在什么渠道范围展开竞争更有利。

-​ 相对竞争力：针对不同渠道的业务领域，经销商要通过自身竞争实力的分析去评判在多大的渠道范围发展业务会更有利。

(3)​ 基于消费群

-​ 市场吸引力：在确定品类的基础上，经销商要分析哪一类目标消费群具有最大的市场机会。比如是选择白领/中产群体，还是大众工薪阶层，或是农村/低收入群体？这些都是经销商必须要考虑的关键要素，因为不同的目标群体直接关系到品类的定位如何确定。经销商必须认识到，仅仅是消费群体是没有意义的，只有目标群体才有意义，经销商不能想着把产品卖给所有人，只能卖给最恰当的人。

-​ 相对竞争力：针对选择好的目标消费群体，经销商也要通过自身竞争实力的分析去评判能否在竞争中获得优势，能否比竞争对手更好地满足目标消费群体的需求。

(4)​ 基于消费需求

-​ 市场吸引力：在确定品类和消费群的基础上，经销商要分析目标人群哪一些消费需求对业务领域更有利。比如是追求实惠的平价消费需求，还是追求品质的中高端消费，哪一种需求能够带来更有利的市场机会呢？这需要经销商进一步分析。

-​ 相对竞争力：对于选择好的消费需求，经销商也要通过自身竞争实力的分析去评判能否获得竞争优势，如果竞争对手实力非常强，那么就慎重考虑，要么在资源配置上予以强化，要么在市场运作能力上予以加强，或者选择另一个业务领域避开竞争对手。

3.根据市场吸引力-相对竞争力的评估结果做出选择

根据市场吸引力-相对竞争力的评估结果，经销商可以将各种业务领域根据评分分别放到相应的象限中，形成直观的选择方向。

市场吸引力-相对竞争力框架会形成九个象限，每一个象限对于经销商的业务领域选择都代表着一个选择方向，笔者对这九个方向分别进行了定义，这样经销商就可以将计划选择的业务领域根据评分放到相应的象限中，然后就可以直观地对每一个业务领域进行判断。

（1）强市场吸引力-强相对竞争力：最佳选择

（2）强市场吸引力-中相对竞争力：可以选择

在这个象限，业务领域具有很大的消费规模和发展空间，而经销商也具有一定的竞争能力，这样的业务领域也可以选择进入。经销商需要注意的是，必须要同步快速提升自身的核心能力，否则一旦遭遇领导者的强力竞争，会带来很大的压力。

（3）强市场吸引力-弱相对竞争力：放弃选择

为什么面对一个强吸引力的业务领域却要放弃？原因就在于经销商的相对竞争力太弱，市场机会看起来不错，但这不是经销商可以得到的，这样的市场机会并不是真正意义上的市场机会，吃到嘴里才是自己的。

（4）中市场吸引力-强相对竞争力：可以选择

在这个象限，业务领域具有一定的消费规模和增长潜力，如果经销商具有较强的相对竞争力，是可以选择这个业务领域的，因为可以凭借着自身的核心能力推动市场的发展并从中获利。

（5）中市场吸引力-中相对竞争力：慎重选择

这个象限由于市场吸引力和相对竞争力都是中等，对于经销商来说具有一定的挑战。在这两个因素中，经销商侧重于衡量自身的相对竞争力能否进一步提升，如果可以，也能在市场中获得一定的市场机会，但是如果相对竞争力在短期内难以提升，那么就有必要再分析一下是否还有更好的业务领域，以便更好地借助市场趋势发展。详细分析之后，如果这个业务领域仍然相对较好，也可以做出选择，但必须对于自身核心竞争力的提升要做出系统的规划。

（6）中市场吸引力-弱相对竞争力：放弃选择，原因同第三条

（7）弱市场吸引力-强相对竞争力：保守选择

这个象限选择的关键，是要看市场吸引力弱到什么程度。如果市场吸引力很弱，那么即便经销商的相对竞争力较强，选择这个业务领域的意义也不大，机会成本较高，还不如选择更有利的业务领域；如果市场吸引力不太弱，凭借经销商较强的相对竞争力，进入后还能带来一些稳定的业绩增长，也可以选择进入这个业务领域，起码能在较短的时间内为经销商带来收益。在没有更好的选择的前提下，也可以选择进入这个市场边界。

（8）弱市场吸引力-中相对竞争力：放弃选择

经销商具有一定的相对竞争力也选择放弃，原因就在于业务领域的吸引力太弱，不值得耗费大量的资源和精力去拓展，市场竞争讲究的是顺势而为而不是逆势而上，如果能够选择更有利的业务领域，投入同样的资源和精力将会获得更好的经营业绩。

（9）弱市场吸引力-弱相对竞争力：放弃选择

市场吸引力-相对竞争力的评估结果表3-2所示。

表3-2 市场吸引力-相对竞争力的评估结果

4.确定对经销商最有利的业务领域

根据最终的评估结果，结合经销商的发展愿景，确定出最有利的业务领域。

有了市场吸引力-相对竞争力模型分析评估出来的结果，经销商就可以做出哪个业务领域的选择。在现实中，经销商选择哪一个业务领域，通常还要结合自己的发展愿景，并不会单纯依靠一个分析模型来做决定。相反，分析模型是给经销商的发展愿景提供另外一些思考角度，经销商最终的选择往往还是根据自己的愿景。