一、理清种类繁杂、主题纷杂的会议

欧阳终于开始从“扫一屋”到认真思考“扫天下”了。的确，一旦看企业的全局，各种会议的确是种类繁多、主题纷杂。在一家如图3-3所示的企业组织结构之中，可能要开跨产业、跨地域的会，而且会议的主题可能如图3-4所示，至少有三个维度。

图3-3 某企业的组织结构

图3-4 企业管理立方体

◆不同的管理层次要开会。从总部到大区、到分公司、到办事处，等等；

◆不同的职能部门要开会。有产供销这些的经营部门，也有信息部、质量部、财务部这样的支撑部门。

◆不同的管理要素要开会。从宏观战略会到流程沟通会、到组织架构会、绩效评议会、到IT方面的各种需求分析会、解决方案讨论会、上线准备会、并行期间纠错会、关键用户交流会，等等。

既然是看企业整体，那么我们抓大放小看全局，用图3-5把一家以营销为龙头的现代企业的经营分析体系从整体上展示出来。从图中可见，一级级的会议、一级级的流程，将企业的战略及目标具体化，并进一步融入日常的运作中。

图3-5  以营销为龙头的某企业经营分析体系

图3-4和图3-5告诉我们，企业管理是一系列有规律的活动，战略、组织、流程、绩效、IT、研发、生产、物流 、销售……

很多领域的议题，年年月月都会重复思考，那么，能不能形成一个有规律的会议体系？即年初就明确全年的会议时间、待决定的议题、决策人和参考人的角色。哪怕会议要变更，也是在一个达成共识的框架下，来增减新的议题，从而减少出现以下情形：

◆刚从外地回来，立刻被会议包围起来，从早上到晚上要参加4~5个会议。

◆公司里重要事情都需要领导决策。奇怪的是，重要的事情往往会出现时间冲突，负责安排总裁会议的同事往往不知所措，只好见缝插针。在一个高层参与人数较多的会议，塞进去很多议题。 结果一会儿讨论战略、长远发展的事，一会儿讨论物流、销售额等迫在眉睫的事。高层领导在几种事情上轮番讨论，思维来回切换，会议决策效率并不是很高。

◆经理天天在开会，几乎没有时间用来思考和行动。包括自己牵头的会议、只需要出席的会议、战略会议、经营管理会议……经理觉得自己分身乏术。

◆会议已经很多了，但是临时的会议很多，管理无序。

现在，我们再来好好思考一个根本的问题，什么是会议？

是几个人碰头说话吗？当然不是。

会议的背后，其实：

◆ 是决策项。

◆ 是各级计划的PDCA循环。

◆ 是“从行动到决策，从决策再到行动”。

表3-1给出了某项具体的业务决策和会议的对应关系：

表3-1某项具体的业务决策和会议的对应关系

二、会议的分类

既然企业会议产生的根源是经营管理活动本身，所以必须从经营管理活动进行分类，差异化地管理。我们说，因为经营管理活动的决策规律不同，会引发不同的管理会议。

（一）时间触发的管理决策引发的周期性会议

这些会议是周期性召开，比如月度、季度、年度管理例会，半年一次的绩效考核、职级晋升、高管人事变革等会议。这类会议有固定的议题，结合当时的最新情况，会增补少数几个议题。

（二）流程触发的管理决策引发的里程碑式会议

这些会议是按照某一类管理流程展开的，比如一系列的战略管理会议，最终目的是明确公司的战略。这当中有若干要回答的问题，比如，在哪里竞争、如何竞争、年度目标、费用预算……

哪些议题先定，哪些议题后定，这决定了相应的会议主题安排。业务战略和策略朝业务领域推进一步，财务目标和预算要细化一层，这决定了各部门的工作要配合好。

流程触发型会议，还有新产品开发、业务流程优化的咨询项目等，这类会议受企业运作特点的影响比较深。

例如，在服装行业的产品季，策划、设计、选图、开发选样和订货会前准备会等，每个阶段的节点标志就是审批会、协调会。

在房地产行业，每一个楼盘都是按照项目开展的。日本房地产企业东京建物株式会社60个人能做40个楼盘，而同类型的中国优秀企业水平是300个人做10个楼盘。东京建物株式会社把每个楼盘做一个项目，标准化地开8个会，会议的产出、与会人和议程非常明确，到哪个阶段，相关的决策都要全部按时完成。

（三）事件触发的管理决策引发的临时会议

这类会议是临时安排的，比如危机事件下的紧急会议、避免高管辞职引发动荡而开的会等。这类会议没有固定的议题，根据临时事件的重要性和紧急程度，邀请相关人员参加。可以想象，这类事件不宜多，否则会扰乱人们正常的工作步骤、优先顺序。

根据上述分类，如果把临时突发的会议分别纳入各类决策中，比如宏观的战略决策、中观的经营决策和微观的操作决策，再把流程触发的会议区分为战略流程触发的战略类会议和企业具体运营流程触发的运营类会议。

那么，我们给出一个“三层”的“会议金字塔”，如图3-6所示：

图3-6 会议金字塔

三、 惠普的“十步法”：如何从战略到运营

图3-7  HP的“十步法”：从战略到运营

图3-7中的十步法不是静态和孤立的，而是有偏战略的，有偏操作的，有着重分析外部的，有着重分析内部的，形成一个企业运作的循环（如图3-8所示）。

图3-8 “十步法”的动态循环

其中，十步法的年度计划包括：

◆分析本地市场、用户及对手

◆选好行业和地域

◆确定并量化年度销售任务目标

◆ 预估实现毛利指标

◆确定人力资源投入及组织机构

◆找出关键性成功因素

◆定位急待解决的问题

◆确定市场销售策略

◆根据策略制定详细实施计划

◆得到完整资源计划及检查时间表

HP的经验强调，“PLAN IS NOTHTING，PLANNING IS EVERYTHING”（计划本身并不重要，计划的过程重于一切），意思就是这些会议、计划运作起来的动态执行过程，就是企业核心竞争力的一切，而具体制定出来的计划是什么、数字是什么，都是细节和自然的结果。