大部分人都知道，招聘途径大致有内部举荐、网络招聘、朋友介绍、店面广告、同行挖墙脚、亲戚加盟等诸多途径。知道应该从哪里招人，简单！但是要知道怎么招聘、招什么样的人合适，大部分经销商都是操的统计学的心，中的体育彩票的命。合适不合适，全看运气！

今天，我们就探讨一下经销商在招人的时候三个重要的关键性问题。

一、是招聘能力互补的人优先，还是招聘价值观相似的人优先

我们当然知道，招到既能力互补，价值观又能够相似的人，肯定是最优选择。但是鱼和熊掌兼得的事情，在现实操作中，其实是小概率事件。

既然是小概率事件，这个问题就容易把经销商搞糊涂。因为今天A专家说，我们招人要有容人之心，只有把各有专长的人组织起来，组织才能越做越大；明天B专家说，价值观是第一位的，你看阿里巴巴招人，都有一个“闻味官”，就是闻一闻被招聘者身上有没有阿里巴巴的味道。和阿里巴巴价值观不相同的人坚决不招。阿里巴巴都这样做的，我说的肯定没错。

这些说法在经销商的实际应用中有好有坏，看起来和做起来都是有一定道理的。

我看了不少经销商招人、用人、辞人、留人的分分合合。我的看法是，发展需要能人，稳定需要价值观。

怎么理解呢？经销商规模小的时候找一些能力互补的人，应该优先考虑，咱们能力小的时候，脾气就得小点，有能力的人，咱们得容得下，用人所长。当企业有一些规模和建制的时候，价值观相似就更重要；价值观不相似，能力越强，破坏力越大。

有人说，你说了这话等于没说，还是刀切豆腐两面光啊！这个结论在实际中怎么用呢？我们一个一个来说。管理与自己能力互补的人，管理能人，对于小组织来说，最麻烦的是什么？

这是很多能人型雇员，合作一段时间后的标准抱怨：

我刚进来的时候，你说让我放开手脚干。好啦，我放开手脚干了，现在干出问题来了，你来找我算账了！你说这事儿不能干，你早点跟我说啊！啥都要让我担责任，我还会干吗？连个制度都没有，全是老板今天想这样，明天想那样，到最后把我当猴耍！

咱们看看，问题出在哪儿？对，制度，没制度，小经销商尤其缺乏制度，而管理互补型的能人，没有制度，人家就成了脱缰的野马，信马由缰了。

稍有管理经验的人都知道，什么时候立规矩最容易推行？就是在新员工入职的时候。员工入职的时候是处于弱势的，因为他是在求职；员工一旦入职，和咱们就成了均势，谁干掉谁，都有成本压力；而员工一旦决定辞职，咱们就变成弱势的一方了，社保、税务、工资，离职员工哪一方面弄一下，都够咱们喝一壶的。

经销商小的时候，要招能人、招互补型的人，其实最重要的就是建制度。但是，很多经销商说，我能力不够，自己的事情还没整明白，哪里建得了什么制度？我的建议是，可以试着用下面这一招：有言在先。

什么叫有言在先？

就是在招聘的时候，双方都看对眼了以后，真要谈入职、谈合作的时候，这时，就要打起十二万分小心了。一般找能人入职，待遇都会相对较好，这也是招聘对象最关心的问题。好待遇就对应着好的工作回报，这时也是咱们可以提要求的最佳时机。

这个要求怎么提呢？

有两种方法：

一种是我们自己提，我希望你达到什么目标。

操作要点一：三个月试用期，在这三个月结束后的某个时间点，希望能人给我们提供一个什么样的结果。要记住，这个结果能量化的一定要量化，不能量化的一定要有文字结果。

操作要点二：所有工作，什么时间可以检核，什么时间确定最后结果，最后都要用文字记录下来，双方签字确认。有人问，这上面要不要写，达不到要求，怎样惩罚？我的建议是，可以不写。为什么？因为要求的工作时间、工作事项、工作结果都已经列明，达不到要求，应聘人员自己也知道怎么回事儿，后期再谈，咱们肯定占主动。提前把奖惩写在上面，一是多此一举；二是显得咱们在给人家挖坑。基本的奖优罚劣制度，每个店都有，奖惩条例最好是对所有员工的要求，并不是仅仅针对应聘者。如果达不到，应聘者也没有理由不接受对应处罚。

操作要点三：对能人型应聘者，一定要在确认面谈书中，写清楚类似的工作面谈，每过一定时间（比如三个月）会进行一次，这就是为后期管理预埋口子，既保证工作的阶段性目标，也能根据应聘者的实际能力进行阶段性的辅导。

有人说，我不善于做绩效面谈，也不会给别人安排工作，尤其是互补性的工作，我本来就不熟悉，更不好安排工作。怎么办？

这就用我说的第二种方法：让应聘者自己说。比如，谈完待遇后，让应聘者自己表达，在多长的时间内，完成什么具体工作，达到什么结果。咱们自己评判能不能接受，能接受，白纸黑字写下来；不能接受，哪些地方需要调整，直至调整到双方都能接受。

当然，操作要点也遵循我上面提到的第一种方法。

对于企业，有了一定规模，在当地也有了一定的名气后，要找个有能力的人已经不是太难了。这个时候，更多的是经销商在选择应聘者。企业越大，犯错的成本越高，相对来说，越大的经销商组织，越需要价值观接近的人相互协作，因为价值观差异引起的内耗，比市场拓展不力更危险。

什么样的人，才是价值观接近的人呢？怎么判断呢？

有很多人听过这样的段子，企业为了选人，故意在进门的地方把笤帚放倒，谁进来把笤帚扶正，谁就是能主动承担责任的人，谁就将被录取。我觉得这样的段子大家当心灵鸡汤听听也就算了，真把它喝下去，还是有点油腻的。

那什么叫价值观接近的人？首先在外形上相似。咱们注意观察下，美的集团，一个具有十几万人的组织，招聘的应届毕业生，尤其是通过层层选拔，培养出来的中高层，无论是在思维模式上，还是外形穿着上，都多多少少和一个人比较相似。谁啊？对！就是何享健通过这么多年千挑万选出来的接班人方洪波，有兴趣的人大家可以去验证一下。这还真是一个神奇的现象啊！

所以，大型的经销商招人，其实只有一个诀窍：那就是“第一眼喜欢”。

当人事部门该过的流程过完后，自己只需要找时间和这个被招聘人员简单地聊一下，只要自己直觉上不讨厌这个人，基本上问题就不大。

二、招穷人，招为生活所迫的人，招没有太多选择的人，这个招聘方向对不对

现在经销商在招人，还有一个比较普遍的观点：要招穷人，招为生活所迫的人，招没有太多选择的人。这样的人，生活负担比较重，干活用起来比较皮实。

我觉得这个观点，说穷人一定勤快，富人一定没什么责任心，这是在贴标签，这种做法很有可能把经销商引到死胡同里去。

2016年，我给一家化工企业培训。课间，一位姓蔡的内蒙古自治区经销商过来和我闲聊，聊到了他招人的一次经历。

内蒙古自治区地广人稀，要找个手脚麻利的人确实比较困难。有一年，他在人才市场招人，碰到个自称是山东烟台过来的年轻人。说是刚刚结婚不久，妻子红杏出墙，自己被女方骗光财产，净身出户，父母又相继患病离开了人世。此时的他，对生活已是了无希望，只想找个陌生的地方，一切重新开始。他大专毕业，有一定的计算机功底，自己对薪资没有具体要求，只希望能踏踏实实工作，上有片瓦遮雨，下有立锥之地。

蔡总一听，这个人不错，一无所有，还身有所长。当下让他试了试电脑操作，非常熟练。要求不多，干活还挺好，人才难得啊！并且自己还主动提了对社保没有要求，这可解决了蔡总的大问题。两人一拍即合，小伙子当天去公司上班了。

小伙子做事挺勤快，干活也麻利。很快，半年过去了，感觉小伙子做事也越来越上手，蔡总也想拓展外省市场，感觉这个小伙子聪明活络，就想派他过去。但对这个安排，小伙子左推右挡，就是不愿去。提高待遇，没用；买车买房，没用。这一来二去就引起了蔡总的怀疑。

果不其然，某天上午，小伙子不辞而别，连工资都没有结算。同寝室的其他员工晚上在收拾房间时，竟然发现自己的现金和银行卡也随同这个小伙子的消失一并不翼而飞。马上报案，发现小伙子留下的身份证复印件是假的，再一查，此人竟然是山西某地2009年的一起绑架敲诈案的同谋，目前正处于网上通缉之中。而蔡总因为没有遵照正常的用人手续，客观上隐匿了通缉犯，也受到了相应的处罚。

一个人贫穷或富有，有选择或者没选择，不应是勤劳或懒惰的标签。用这样的标签去招人，还不如选择性格外向、愿意表达和表现的人作为参考的标准。

三、招聘这个岗位，还有哪些附加值功能

招人，除了招聘员工，其实还有很多附加价值。现在很多经销商学到了一些基本招数，比如，通过挖竞争对手墙脚，顺道了解竞争对手的内部信息，学习竞争对手的管理模式等。其实，在招聘上，还有一项重要的组织功能，就是打击竞争对手。

我给大家介绍一个公司HR的挖角案例，看看HR是如何通过挖角，打击竞争对手的。

A公司和B公司，属于同一行业，而且两家公司在行业里面属于领头的两家企业。A公司通过业务模式创新，在产品的售卖功能之上添加了照明设计服务的板块，大大提高了产品的附加值，直接威胁到B公司的业务领域。

B公司反击的第一步，就是对A公司照明设计师这个职位进行重点挖角。这还不是一个简单高薪挖人的策略，因为挖动一家成熟公司的成熟人员，是需要更高薪水和职位的。如果把A公司的每个设计人员都挖过来，这不太现实，即使只挖主要人员，薪水翻一番都不一定玩得转，后续的成本还未计算在内。

怎么办？B公司就玩了一个阴招。什么叫阴招？我即使招不到你的人，我也要把你队伍的人心搞散。于是在人才市场公然宣扬，只要是A公司的在职设计师，只要是愿意到B公司来，薪水翻三倍，行政职级升两级，其他条件单独谈。这个风一吹，A公司的设计师就坐不住了，就连刚入职的小设计师都开始和领导谈条件。一时间，A公司人心浮动。

最后，虽然设计领头的大咖留了下来，但是不少中基层设计师转投B公司，只是不少设计师在B公司入职不久又黯然离职了。

经此一役，重要岗位人员的大量流失导致A公司经过两年时间才缓过劲来。