1、​ 战略转型

1.​ 确定公司整体战略规划与商业模式，以终为始明确战略发展路径

要扭转销售业绩不佳的局面，优之味公司必须在战略层面上进行清晰的规划，为战略目标设定明确的达成路径，以此来有效整合整体营销团队的行动。企业运营的商业模式就是企业的价值链组合，通常是由选择价值—传递价值—实现价值三大环节构成。在选择价值这个环节，就已经包含了战略规划的内容，而后面传递价值和实现价值就是商业模式的主体部分，都是根据战略规划的内容进行要素组合。

1)​ 战略定位（市场边界）：战略定位即选择，决定着企业的核心市场究竟在哪里，必须加以明确，并以此来界定运营中的渠道类型及商业模式。对于优之味来说，其核心市场主要是餐饮消费市场，而家庭消费市场则是辅助，这两类市场的定位必须界定清楚。

2)​ 业务组合：围绕着“鲜味调味料”进行业务组合，重点打造鸡精、鸡粉、酱油、鲜味汁等产品业务，以调味酱品类为辅。

3)​ 增长战略：增长战略即为品牌的业绩增长途径，基于品牌的战略定位，优之味的增长战略可以提炼为“聚焦覆盖、重心下沉、单品打造、品牌升级”，由此为具体的运营提出了明确的战略指导方针。

4)​ 区域战略：聚焦打造现有的优势区域，如华中、华北、东北，重心下沉，各个区域都打造出更具影响力的根据地市场。

5)​ 战略目标：战略规划中的目标不仅包括销量、利润等业绩目标，还包括市场覆盖、市场份额、品牌表现、市场基础等关键性辅助目标，后者更能反映出企业的核心竞争力，具有长期性。

2.​ 构建独特的核心价值主张

成功的企业都有一个精准且独特的核心价值主张，其满足了目标消费群体的真正需求，才能有效占据消费者的心智。在专业咨询公司的辅助下，为优之味公司提炼出了独特的核心价值：高性价比鲜味体验。基于这个核心价值，优之味公司的整个经营活动都围绕着核心价值开展，包括产品、品牌、渠道、客户等都必须与之相匹配。只有这样，企业的价值主张才能够通过有效的运营传递给目标消费者，并由此实现企业的战略。

2、​ 模式转型

1.​ 构建系统化的产品运营模式

从优之味公司的发展可以看到，许多企业都将推出新产品作为提升业绩的重要手段，这是无可非议的，不过在现实中却容易出现重数量、轻质量的问题，这对于企业的持续经营不利。优之味公司这样做可能是基于业绩增长的压力，通过不断推出新产品来带动销售额，但这种靠数量取胜的方式并没有产生能够带动企业发展方向的“大单品”，这将造成企业资源投入分散，降低市场拓展的成效。优之味公司曾经在2010年将产品减少到100余个单品，但是这几年又逐渐增加到400多个，自然会弱化对部分产品的管理与维护，影响产品的规模化发展。企业重视新产品开发是对的，这个行为本身没有问题，有问题的是“重生轻养”。就像孩子一样，没有对他们进行精心地培育和照顾，任由其发展，这样的孩子怎么能成才呢？

优之味的系统产品运营模式涉及三个方面：

1)​ 产品组合运营：优之味原来汇量式的运营模式造成产品结构混乱，产品之间的冲突内耗严重。因此，优之味必须基于战略规划对产品结构进行优化梳理，实施有机的组合式运营，使产品体系之间形成有机互补。产品组合运营的要点就是在不同的品类之间、同一品类的不同产品系列之间，都要清晰地界定各自的角色定位是什么，相互之间都要实现功能上的互补。比如不同的品类在定位上有何差异，相互关联如何；或者不同产品系列的价格水平有何差异，相互关联如何；不同产品系列的规格有何差异，相互关联如何。这样一来，企业就对整个产品体系之间的内部关系非常清楚，也对这些产品在市场上如何参与竞争一目了然，这就有利于整个产品组合商业模式的高效运营。根据销售规模和增长潜力两大要素，优之味公司为整个产品线划分了四类角色的产品组合：核心产品、辅助产品、潜力产品和机会产品，将相应的品类、品种及品项都进行了重新调整，然后按照不同的业务角色来分配目标和资源，从而提升整个产品群的综合竞争实力。

2)​ 核心产品运营：针对核心产品，优之味公司设计出了针对性的运营模式，包括产品定位、品项组合、终端结构、渠道结构、价格体系、区域拓展、客户结构、品牌推广及业务模式等，这就改变了原先粗放化的政策驱动模式，从而将产品运营的主导权牢牢抓在了自己手中。只有对这些要素有了清晰的考虑和规划，核心产品在具体运作中才能够有效地经营。优之味还基于核心产品的生命周期，明确了不同阶段的发展策略，使其在市场中的竞争更有针对性和有效性。

3)​ 产品运营保障：产品要实现有效地系统运营，需要构建起几个方面的内部保障体系：

其一，产品规划的组织体系，确保企业制定清晰完整的产品规划。

其二，渠道规划的组织体系，确保企业能够提炼出明确的渠道规划和运营模式以匹配产品体系。

其三，确定产品组合的业务流程体系，推动产品组合的高效运营。

其四，确定产品组合运营的绩效考核体系，确保产品组合运营过程关键环节的正确执行。

原来优之味销售团队的重点是开发经销商和维护经销商，但在新的战略和模式下，要求销售团队重点管控经销商和渠道运营，这就对团队的职能和技能提出了新的要求。同时，企业的激励体系也要进行相应改变，从原有只考核销量结果转变为销量考核与过程KPI考核相结合，以此来确保核心产品策略的有效落地。

2.​ 变传统批发流通模式为渠道联盟模式

优之味公司能否有效掌控渠道网络，关键在于要建立联盟商的开发、管理体系，将二批商开发管理转化为联盟商开发管理。借助于专业咨询公司的力量，优之味公司规划出了渠道联销模式的解决方案，其核心就是“分销联盟体”，抛弃传统粗放的批发运作模式，从而迅速构建强有力的渠道网络。渠道联盟模式包含了两个部分：分销联盟及KA三方联盟。

其中，分销联盟模式的操作就是：在规定的区域内，建立一套规范化分销管理体系，建立优之味公司与经销商、联盟商的密切协作，对整个分销体系的下游渠道成员提供细致、深入的专业服务。优之味公司针对联盟商明确了分销区域、分销时间、经营品项，确定了经销商对联盟商的加价幅度，同时由优之味、经销商和联盟商三方共同确定联盟商的年度销售任务和费用支持，以及配送方式和配送费用分配。在设立分销联盟之后，再由优之味公司区域销售人员对经销商和联盟商进行协助支持。

另外，为了有效解决商超渠道跨区域维护的问题，优之味公司还导入了KA三方联盟模式，通过优之味公司与经销商及KA系统的共同协作来实现KA渠道的整体高效运作，由优之味公司直接与KA总部签订年度协议，然后再由经销商与区域KA门店签订结算及配送协议，双方共同分担运营费用，并且共同对终端门店进行系统维护，由此有效提升KA单店销量。

3.​ 强化对餐饮渠道的专业化运营

对于调味品企业而言，最大的机会在于餐饮市场的系统开发与运营，无论商超渠道如何运作，真正推动企业规模化发展的还是餐饮市场的运营；商超渠道对调味品企业的角色更多是品牌知名度和品牌形象的打造，占领市场制高点和消费者心智，但是要真正提升业绩，必须要深入拓展餐饮市场，如海天、太太乐、劲霸、佳隆、凤球唛乃至于老干妈。

鉴于当前专业能力还较为缺乏，优之味公司主要依靠经销商拓展餐饮渠道，但是逐步强化了对餐饮市场的整体推广，尤其是重视与餐饮终端厨师的沟通，针对核心市场开展了系列的厨师联谊会，以此来提升品牌在厨师中的影响力。

4.​ 把握帮扶和切割经销商的节奏

在优之味公司发展的初期，为了推动经销商将精力放在对市场的精耕细作上，可以将一些经营重心较高的经销商的区域进行切割，以此实现对市场的快速布局。但是当市场布局基本稳定或者经销商的重心下沉到一定程度，这个时候就不能一味地用切割的方式了。

优之味公司对现有经销商进行了一次系统的诊断，并根据合作程度与运营实力对经销商进行了分类，包括战略型、潜力型、观察型和淘汰型四种。针对战略型客户进行深度一体化合作，打造核心大户；针对潜力型客户则全力帮扶，提升其公司化运营能力；针对观察型客户强化客情，逐步引导，转化态度，若始终达不到要求则进行切割；最后对淘汰型客户予以果断调整，绝不能耽误市场。

5.​ 导入聚焦精耕的ARS运营模式

目前，优之味公司区域销售团队和经销商具有较强的思维和行为惯性，要从整体上扭转这种局面难度很大，花费的时间很长，效果难以及时体现。最佳的做法就是导入ARS模式（区域滚动销售），切割重点、分而治之、聚焦资源、逐步推进，先集中资源聚焦打造出若干样板市场，贯彻新的战略和商业模式，通过优之味公司的率先行动来带动团队和客户积极响应，然后以此为核心“小盘”影响带动其他市场，最终在整个市场“大盘”实现引爆。对于优之味公司而言，既能有效控制投入，又能通过聚焦在短期内形成标杆示范效应。

（1）第一阶段：样板市场聚焦打造（3~6个月）。

1)​ 挑选目标市场（3~5个）：具有一定市场基础和竞争优势，团队及客户有一定的积极性，愿意配合公司进行转型，以提高样板打造的成功率。

2)​ 明确战略规划：在专业咨询公司的辅导下导入《区域市场分类战略规划模型》，明确样板市场未来3年要达成的目标和方向，再将其转化为年度的整体策略规划。

3)​ 团队培训启动：针对样板市场的启动组织区域销售团队及客户进行培训，宣贯战略意义，阐述实施计划和关键环节的要求，同时树立销售团队和客户的信心。

4)​ 前置资源投入：改变目前以政策为主的变动费用投入方式，基于战略规划针对关键环节进行系统、持续地投入，营造品牌氛围和声势。

5)​ 密切跟进督导：由优之味公司派驻专人针对样板市场进行持续跟进督导，推动区域团队高效执行整体战略规划和行动方案，并根据发展态势进行动态调整优化。

6)​ 同步推广传播：在样板市场推进1~2个月后，总结提炼其运作中的成功案例，然后组织周边具备发展潜力的市场来借鉴学习，以现场参观研讨的方式来强化影响力。

（2）第二阶段：潜力市场跟进打造（6~9个月）。

1)​ 挑选第二批目标市场：同样依据市场基础、竞争优势和团队积极性，选择出第二批实施新模式的区域市场，然后根据样板市场的模式进行复制打造。

2)​ 明确战略规划：同样根据战略规划模型明确这些市场的战略目标和方向，并转化为年度的整体策略规划。

3)​ 团队培训启动：参照第一阶段样板市场的模式对团队和客户进行培训。

4)​ 方案实施推动：参照第一阶段样板市场的模式，推动销售团队按照战略规划和行动方案予以高效执行。

5)​ 同步推广传播：在第二批市场推进1~2个月后，也总结提炼其运作中的成功案例，然后组织剩余的市场来借鉴学习，同样以现场参观研讨的方式来强化影响力。

（3）第三阶段：所有市场全面打造（9个月后）。

1)​ 剩余市场全面启动，按照样板市场的模式对剩余市场进行转型推动。

2)​ 在整个区域市场营造品牌氛围，全面提升市场份额，构建优之味公司的优势竞争地位。

6.​ 调整市场费用使用模式

与优之味公司市场运营模式相关联的，就是市场费用的使用模式，原先优之味公司的费用结构是以渠道政策为核心的变动费用为主，用于渠道基础建设和品牌传播的固定费用则很少，由此导致的一个问题就是一些重要的市场工作缺乏资源保障，市场费用资源主要体现在随量政策（变动费用）的战术性投入，对关键行动在固定费用上缺乏足够和持续的前置性战略投入。对此，优之味公司要使新的商业模式发挥作用，必须同时改变市场费用的结构和使用模式。

1)​ 降低渠道返利的比重，增加渠道基础建设和品牌推广的固定费用比重，包括终端生动化、户外广告、导购人员、厨师促销等，这些费用都不和销量挂钩，而是直接用于消费者的推广，最终都将积累到品牌的价值中，不会被渠道商变相转化为自己的利润，也不会破坏稳定的价格体系。

2)​ 改变原有以区域为主的费用使用模式，由优之味公司对整个市场费用体系进行规划，将渠道返利的使用权限收归到总部，由总部根据市场形势和阶段制定统一的渠道返利政策，避免各区域销售团队过于依赖渠道返利，也避免区域之间的返利政策不统一而破坏价格体系。另外，由总部制定固定费用的年度预算，并分解到每个项目、每个季度、每个品牌和每个产品，力争做到市场费用使用的目标性和针对性，使市场费用都能够被有效运用到核心产品、核心渠道及核心市场，全力支持公司战略规划的有效执行。

3、​ 体系转型

1.​ 构建专业化的总部职能部门

战略和模式再好，也不会自动实现，关键在于企业能否构建一套完善的管理体系来切实推动战略和模式的实施。对于优之味公司而言，最核心的就是要构建专业化的总部职能部门，实施系统的运营管理，从而改变原来“弱总部、散区域”的不利局面。

1)​ 强化总部市场部职能，由其承担整体的营销策略规划、新产品研发、产品管理、销售政策、费用管控、品牌传播、促销推广、市场研究等职能，为整个营销团队的运作提供指导和支持。其中的重点是设立了核心产品主管，对核心产品实施“保姆式”管理，对其生命周期全程进行系统的规划和管控，确保大单品战略的有效实施。同时，为了不脱离市场一线，并且与区域销售团队加强联系，市场部还按区域设立了市场专员和督导来进行管理和服务，强化方案的针对性和对市场的响应速度。

2)​ 设立KA管理部和大客户管理部，分别对主要跨区域零售系统和餐饮系统进行直接合作，由这两个部门直接承担与大型零售系统和餐饮系统的谈判合作，建立年度贸易合作关系，然后再由各区域经销商进行配送、结算和维护工作，同时由区域销售人员提供支持。

3)​ 强化销管部的规范化管理职能，尤其针对费用管理、客户管理、渠道管理、信息管理等重点方面制定了流程和制度体系，规范整体销售团队的工作行为和成效。

4)​ 强化区域渠道管理职能。为了确保联盟商模式的正确执行，优之味公司还在区域办事处设立了渠道主管，协助经销商共同制定销售目标和销售计划，建立经销商档案和联盟商档案，进行系统拜访，制定进销存报表，管理经销商库存，制定促销计划并负责实施。同时，协助经销商开发和管理联盟商，以及督促经销商按厂家的要求进行市场推广。

5)​ 推动经销商公司化运作。为了确保战略规划的高效执行，优之味公司不仅强化自身的专业化职能，还推动经销商实施公司化运作，要求各区域经销商设立专门的业务团队，与优之味公司的销售团队进行对接，有效贯彻优之味公司的战略规划和销售政策。之所以这样做，是因为优之味公司的战略要有效落地，就必须将经销商的队伍纳入统一的管理体系中，否则经销商无法按照企业的规划来进行市场操作，就意味着出现“两张皮”的现象，影响企业整体战略的高效执行。

2.​ 建立OGPM的业绩推动体系

为了有效扭转原来销售团队执行力薄弱的状况，优之味公司必须构建一套系统的销售业绩推动体系，动态地对公司战略执行成效进行评估和改善。在专业咨询公司的协助下，优之味公司导入了一套OGPM的业绩推动体系，包括：O（Objectives）目的、G（Goals）目标、P（Plan）计划/方案、M（Measures）衡量/评估，自上而下在总部各职能部门和区域办事处中执行，推动公司战略的有效落地。

（1）O——目的。

每个人做事情都有一个目的，企业也是如此，这就是所谓的“初心”。但实际上销售人员往往做不到，尤其当企业缺乏整体战略规划的指导下更是如此，大家都是闷着头做业绩，却忘了最终要达成的目的是什么。因此，在这套业绩推动体系中，要求从领导到基层人员的每一个人，随时都要问一问，做某件事的目的是什么，所谓“做什么比怎么做要重要”，如果目的不明，方向就会有问题，事情做错了，效率再高也没有用，只会起到反作用。因此，销售人员必须搞清楚，每个月要实现的目的到底是什么，如新产品上市、狙击对手、铺货、造势、压货、消化库存等，然后才能决定要做哪些事情和怎样去做。

（2）G——目标。

有了清晰的目的，就能够确定出做事情的具体目标，每个目标都必须“不忘初心”，围绕着做事的目的来制定。销售人员应该基于各关键项目的策略目的确定具体的营销目标，其中包含两类：一类是结果性目标，如销量、回款额、费用率等；另一类是过程性目标，如铺货率、终端生动化、厨师推广、价格管控等，这些都要具体制定。

（3）P——计划。

销售人员需要基于阶段性目的和目标，制定具体的工作计划，同时将季度计划转化为具体的月度计划，对季度计划进行动态调整。需要强调的是，销售人员在制定方案时必须符合“6W2H”原则，使方案具有可执行性。

-​ Why：为什么做——为什么要做这个方案？方案的目的和意义是什么？

-​ What：做什么——方案的宗旨和主题是什么？核心内容是什么？

-​ Whom：针对谁——方案针对的对象是谁？

-​ Where：在哪里做——方案要在什么场所实施？

-​ When：何时做——方案要在什么时候执行？什么时候结束？

-​ Who：谁来做——方案要由谁来执行？由谁来辅助配合？各人的职能是什么？

-​ How to do：怎样做——方案的具体内容是什么？实施步骤、实施标准、规定的流程和制度是什么？过程如何管控？

-​ How much：多少费用——方案的费用预算？

（4）M——衡量。

针对制定的计划和方案，销售人员必须针对执行的过程进行动态衡量和评估，每个月对结果性目标和过程性目标进行分析，根据其完成程度和成效分析背后的原因到底是什么、存在什么样的问题、下一步又该如何解决，这些都需要定期分析。为此，优之味公司要求各品牌运营部和区域销售人员每周都需要组织销售会议，对各个阶段的实施成果进行评估，然后找出解决方案，再转化到下一阶段的计划中去完成。如此不断循环往复，使公司战略得以稳步推进。

3.​ 构建结果与过程相复合的激励体系

过去，优之味公司并非是一个战略驱动型的企业，而是一个政策驱动型的企业。在这种状况下，营销团队习惯的并非是通过系统的规划来指导工作，而是靠着领导的指令、销售指标和政策实施行动，这就造成优之味公司的“结果文化”，销售人员只要能够完成公司的销售指标就合格，至于其采用什么方法、是否利于品牌长远的发展、市场基础是否牢靠等都不是关注的重点。要在未来的竞争中获胜，优之味公司就必须从政策驱动型转变为战略驱动型，不仅要注重结果性的财务指标，还要关注过程性的管理指标，这才有助于核心竞争力的构建。

优之味公司调整了“以罚代管”的激励模式，将绩效激励向过程性的管理指标倾斜，改变过去“多做多错”的状态，激励销售人员的行为，采取正向奖励的方式，加强对销售人员的过程评估。一旦实施到位，就立刻在当月进行奖励，使其愿意做符合公司战略、有利于强化竞争力的事情，从而将公司的整体战略落到实处。

结局 正在成功转型的优之味公司

经过了近两年的调整，优之味公司的系统化市场运营已经初见成效。既实现了销售业绩的明显增长（两年复合增长率达到了27%），又强化了市场基础建设，充分表明了精准的战略和系统的运营是调味品企业核心竞争力构建的根源，也是调味品企业突破困境、实现超越的关键成功要素。

1、​ 核心市场领先优势加大

通过区域分类运营战略来实施聚焦精耕，优之味公司进一步巩固了在核心市场的领先优势，通过对市场的精耕细作，聚焦资源大力投入，对竞争品牌实现了压倒性的超越，实现了品牌、产品、渠道等方面的全面领先，市场份额从原有的15%提升到了近30%。

同时，优之味公司在潜力市场也实现了突破，通过实施ARS模式对市场进行了细分，实施了系统化的精耕细作，使得这些城市的市场份额和市场基础得到了明显的提升，为后续的快速发展奠定了良好基础。

2、​ 品牌影响力显著增强

通过强化终端生动化，优之味公司在几个核心市场的品牌氛围得到了充分体现，包括渠道商门头、批发市场生动化形象等。同时，通过系统开展消费者推广活动，如厨师联谊会推广活动、微信扫码抢红包等，使得品牌与消费者之间形成了有效互动，实现了对消费者心智的占据。

3、​ 核心产品运营得到强化

在意识到需要打造系列化的产品后，优之味公司下决心砍掉了一批低效的产品，为各区域办事处梳理了产品体系，确定了主推的核心产品，使销售团队能够将精力和资源聚焦投入，强化了对原有核心老产品的渠道铺货和终端生动化，巩固了市场上的品牌声势，由此重新调动了渠道商的积极性，使其明白优之味公司并不会放弃对老产品的维护，从而稳定了老产品的市场份额，狙击了竞争对手的蚕食。

4、​ 新产品拓展成效显著

在全新的运营体系之下，优之味公司推出了全新的鸡精升级产品——倍鲜鸡精，通过导入“三位一体”的系统运营模式，倍鲜鸡精新产品在核心市场顺利实现了渠道的布局和市场启动，即分销联盟体的打造、批发市场生动化建设及核心餐饮店厨师联谊活动，完全跳出了原有的压货模式，做到了对市场的精耕细作和稳步推进，扭转了之前新产品拓展不利的局面，迅速启动了核心市场，为后续的全面拓展打下了较好基础。

5、​ 价格体系稳定

通过调整市场费用结构，降低了变动费用比例，优之味公司在很大程度上改变了原有的渠道压货模式，而是将更多资源投放到消费者身上。除了保证渠道商的正常经营利润外，优之味公司着重通过终端形象建设、消费者促销推广来强化对产品销售的拉动，从源头上来解决渠道库存积压的问题。渠道商真正需要的是获得稳定的利润，一旦企业不对渠道过度压货，又通过终端推广来拉动产品销售，再加上对渠道价格的严格管控，渠道商是不愿降价销售的。优之味公司已经认识到只有稳定了价格体系，确保了渠道利润，才能够保障渠道商的经营积极性，延长产品的生命周期，对企业的持续发展至关重要。

6、​ 渠道运营成效大幅提升

在系统化、精细化的运营要求下，无论是企业销售团队还是渠道商，都必须降低市场运营的重心，将工作重点放到对终端的系统管理上。在流通渠道方面，优之味公司强化了对核心分销联盟体的打造，在全国市场建立了200多家联盟商，大力进行了客情建设及背后餐饮店资源的挖掘，有效提升了核心联盟商的销售业绩。在餐饮渠道上，优之味公司抓住核心终端实施了系统的厨师推广。一方面，帮助联盟商提高了销量；另一方面，强化了对厨师群体的品牌推广，占据了与餐饮终端进行沟通的关键点。

7、​ 营销团队执行力增强

通过导入OGPM的业绩追踪体系，优之味公司成功地将整体策略规划有效转化到了销售团队的行为中，每个季度、每个月度、每周都会通过这套体系对策略执行的成效进行动态追踪，及时进行评估和调整，从而使策略得以落到实处，强化了整个组织的执行力。另外，优之味公司全新的正向激励的模式避免了销售团队与公司之间的博弈，有效地激发了团队的积极性，也保障了组织的执行力。