在激励这个板块上，发现人才与控制流失率是挂钩的。现在国家调查数据显示，国有零售企业平均的人员流失率是5%～7%，民营企业大部分是30%～40%，股份企业大概是20%～30%。而在销售方面又形成剪刀差，销售额、毛利上不去，但是人工成本却在不断地上涨，企业零售企业该怎么办呢？要解决这个问题，就得从模式创新方面入手。

1.股权分红

    我们零售企业在资金有限的情况下，要做激励，就要有所取舍，即适当地向中高级管理人员倾斜，向有潜质的人倾斜，向那些对企业比较忠诚、能力比较好的人倾斜。具体的倾斜方式是：先往高走再往低走。高管、总监、核心部门的经理等管理人员，建议企业未来实行股权、期权分红和内部创业。

什么是股权？传统的股权就是在工商部门进行注册，这就叫真正的股权，而且能纳入股东会。

    而现在零售行业的股权其实是“假股权”，因为零售行业的股权大部分是模拟分红权。例如企业给某人1%的分红权，是按照销售额的多少进行分红。假如今年销售额是4个亿，按照1%来计算你的分红；还有的企业是按照净利润来计算，例如今年的净利润是1000万，你可以有5%的分红权，实际上你并没有注资，也没有在工商部门登记注册。

股权分红还有另外一种形式。例如，给某人分红20万，但是需要他将其中的5万元再进行入股。为什么要这样做？因为有一个规律：凡是白给的东西，一般情况下，人都不太珍惜，所以让他投进去5万元之后他就会更关注。

还有些企业的做法更高明，你可以投入股权，但不是以分红的模式，而是以高于银行利率的形式。比如银行利率现在是2.5%，由于通货膨胀等原因，存一年就会损失两个点。如果你入股企业，利率是5%。有些企业认为，给你5%的利率会好于给股权。

这种形式还会让员工有安全感，因为不仅会和员工签协议，还会做公证，所以这个钱不论在什么情况下，都属于员工本人。这种方式特别适合级别较低的员工。实践发现，这种模式在很多企业特别有影响力，当然实施之前财务要进行测算。

2.内部创业

还有一种激励模式是内部创业，这是我到安徽、浙江、四川给一些企业做顾问的时候发现的。这些企业是做中小店的，要钱没有（指的是跟老板要钱没有），要命一条。那么，在他的企业做的非常优秀的店长，大概做个三到五年，经考察觉得这个店长还不错，就把某一个店交给他。

这样的模式类似于承包，比如说承包了一家三百平米的店，以你的名义承包，注册你为这个店的法人，企业每个月不发工资，只给你下预算指标。每个月的工资，是从税后净收益中获得。税后净收益就是销售额减去商品进价和各种管理费用折旧摊销。如果想要工资高一些，各项成本就要控制好。

这种模式其实就是让员工当了小老板，实际上这叫模拟二级法人，零售行业大家统称为内部创业。这种模式在很多企业得到了印证，效果非常好。而且经过测算，这样做挣的工资比没有这样做高出两倍，这种方式在零售中小企业里面运用的比较普遍。

任何事情都是利弊参半的，这样做的弊是什么？比如说我们会担心某某人单独掌管门店以后搞的一塌糊涂怎么办？谁都想好好做，但是如果不但没有赚到钱，还亏了很多，欠了很多债回来，怎么办？

    有些企业是这样做的：除不够努力导致亏损外，由于其他种种原因造成的亏损，不用员工背债。因为企业只是将这种模式作为一种激励手段，而不完全是为了创造业绩。

还有另一个缺点，一旦将一个店固定为是某一个人的店之后，人才的流动性就差了，要想再换一个人就不是很容易的事了。

对于这一点，一些企业的老板是这样考虑的：“企业企业开的店很多，就算15年、20年以后把这个店送给他，也无所谓，以后别的店长再开新的店。或者真要调整，等这个周期过了之后的，他们两个也可以进行置换。虽然这种模式有上述缺点，但我认为利大于弊。”

除了门店内部创业外，很多企业为了留住中高级管理人员，还会开发一些新型业态出来：比如有些企业附属有地产企业、担保企业；有些企业旗下还有百货超市、餐饮、广告企业等等。

中国人有个特点，财富积累到一定程度之后，都爱当老板。但是要当老板就必须辞去现在的工作。所以现在有些企业是这样做的：如果某个员工很能干，可以给你成立一个企业，跟总部关联交易。联想集团就做了很多这样的事，如果一个人很能干，就将这个部门成立为一个企业，主要和总部做生意，也可以到外面揽活，但是关联交易占你所有业务量的60%～70%以上，实际上这个人还是间接的留下来了。现在大量的企业开始使用这种方法，事实证明效果比较好。

我们去了贵阳的一家企业之后感到很吃惊：这个企业内部大概有1200名员工，其中有251个人持股。而且收银员也持股，这是我从未见过的。我问为什么收银员也持股？店长告诉我因为他们都是非常优秀的收银员。收银员持股最低是两万元，最高二十万元，企业会事先预定一个基本的回报率。其实这种持股的方式相当于是一种储蓄，不完全是股权，因为股权意味着有增也有跌，而这是只赚不赔。

这家企业的老总说：“同样是5个亿销售额的企业，但是我挣钱最少，因为赚的钱全部分出去了。”这个企业在资金运作模式上，是中国零售行业的一个典范。但是有一点不足之处是这个企业的老总是个年轻人，所以年轻气盛，在管理上走了两次大跃进。想用十年的时间从3个亿做到150个亿。我对他说：“想一年让自己的体积增大好几倍的人，都是脑子有问题的人。”我告诉他：“几倍成长率的模式，几乎是要脱胎换骨、置之死地而后生的。”谁都知道一年翻三倍是很好，但是付出的代价太大。就好比一个人要每天练哑铃、杠铃、俯卧撑。我是以开玩笑的口吻和他谈的，所以他不以为然。结果没做半年就做不下去了，又回到原点重新开始做。

3.企业文化

股权激励做完了以后，如果管理模式不好，同样会失败。企业把员工蹂躏的死去活来，但没有达到预期的效果，所以有一本书叫《别瞎折腾员工》。激励员工的时候，有时候股权和期权虽然有效，但是若企业文化不好，模式不对，干十件事有九件事不成功，钱再多员工也不跟你玩。

有的时候，员工跟老板一起干，是因为这个老板做事有谱。湖南有一个企业叫步步高，步步高企业的第三把手是人力资源的副总裁，同时兼步步高发展学院的院长。他曾经说过：“我们企业很多高管为什么要留在这个企业？主要有两个原因。第一，工资与同行业相比中等偏上。第二，跟这个老板干有奔头。”他怎么发现跟着这个老板干有奔头？十年前他们这个企业的老板和大家说：“我们要好好干，争取用五年的时间，成为湖南省的老大；用八年的时间，成为上市企业。”他当时提出这样一个愿景的时候，所有的中高级管理人员就在下面笑。他问他们笑什么，他们认为老板在画饼充饥，这个目标根本不可能实现。

后来经过五年的奋斗，步步高果然成湖南第一了。大家就觉得这个老总还不错，干事靠谱；又经过三年，企业真的上市了。现在再问这些老总怎么评价老板，他们说：“他说什么我们都信。这不是钱的问题，就是因为我们相信跟着他干肯定有好处。”所以我们很多企业留不住人才，不是因为钱的问题，而是干什么败什么，员工跟着他没有成就感。

 所以我们现在的零售企业，在管理激励模式中，创新的东西，10个中只要有六个就可以了，不需要全部创新。如果十种激励模式中只有两个是成功的，企业就要反思你的模式是不是正确，是不是具备可行性？

4.宽带薪酬

在激励模式中的薪酬父母，我们只讲一点，因为薪酬的复杂度不高。现在很多零售企业有一个现象是：级别越高，涨工资概率越大。

    一般的薪酬报表体系是这样的，总经理一个工资体系；副总、总监、经理一个工资体系，经理助理等其它员工依次往下排，所以很多员工觉得在这家企业工作没有什么上升空间。如果你想拿到副总那么高的薪酬，必须要到副总的岗位上去才行；你要想拿到总监的薪酬，必须要到总监的岗位上去。这样的薪酬体系实施的结果是导致大家玩命往上挤。可是一个企业不可能有十个总经理，所以要想升到那个位置，难度很大。

     一般来说，企业人力资源薪酬有两张表，第一张叫薪酬等级表，有的企业也叫职等职级表。像总经理、副总……这样罗列出来的。第二张是从一级到七级的级差表，例如在总监这一等中，有总监一级、二级、三级、四级、五级、六级、七级。我们管这样的薪酬结构表叫宽带薪酬。目前中国比较好的零售企业，全部采用宽带薪酬。

宽带薪酬意味着什么？意味着企业在不提薪的情况下，依然能够提心。在现实中我们会发现，有一些人虽然没有做管理，但是他的级别很高。比如说某人不喜欢与人交流，整天闷着头干活，但是他在IT技术方面绝对是一把高手；比如平面设计师、生鲜、技工、人力资源师、员工辅导师，甚至包括陈列师（在卖场做陈列的人员），类似上述的这些不能在行政职务上得到提升但又是零售行业非常需要的技术工人，他们如果在企业工作了十年，往后，他们的工资该如何体现？

所以在一些优秀的企业，在薪酬方面会有一个技术类别。例如收银员，他不叫收银主管，也不叫收银经理，但就是“五星级收银员”。很多企业“五星级收银员”的工资相当于门店的副店长。这就意味着管理职务，销售岗位，技术岗位，三个岗位是并列的。这样就为那些不能升职，但是能在技术方面不断向前走的人，提供了一个上升的通道。

    零售企业门店的管理体系中，主管级以上的管理者只占15%，剩下的85%里有相当一部分是技术人才，比如门店的生鲜、收银、防损、收货、客服等各类技术人才。企业要在这个方面建立一个体系，这个体系建立以后，意味着基层人员的工资，也能够达到经理级、或总监级的标准。