我们对GE的“数一数二”“群策群力”和由制造向服务和金融转型的案例再为熟悉不过，稍加回顾便不难发现，韦尔奇的这个“三部曲”有着内在的逻辑关联。

1981年韦尔奇上任时，GE是一个规模庞大、业务多元、产品从灯泡到飞机发动机应有尽有的制造业公司。韦尔奇首先提出“不是第一，就是第二”的大胆思想，以最清晰和最直接的方式表明GE未来的每一项业务都必须做到行业领先。“数一数二”的战略思想大胆挑战了GE的传统思维，为GE确立起前所未有的雄心和抱负，从根本上构建起建立一个更加强大的GE的核心逻辑。

到80年代后期，韦尔奇进一步提出“群策群力”计划，正面抨击和反对组织中存在的官僚主义，弱化等级束缚，打破组织内部的各种传统屏障，鼓励员工参与企业经营管理。“群策群力”计划极大地激发和释放出员工的活力，不仅使GE的年劳动生产增长率由以前的2%上升至4%，而且在文化和组织结构上对GE进行了重大改造，构建起变革创新的文化理念和组织机制。

而进入90年代之后，韦尔奇开始大力推动GE的模式创新，由产品导向转向服务导向，由卖产品转变为向用户提供整合产品、维修、服务与融资的系统解决方案。这一以用户为中心、基于用户需求的模式创新使GE构建起全新的价值获取机制，走向以服务和融资为中心的新的利润区，到90年代后期GE来自服务和融资的经营利润已经占到40%。

如果没有之前“数一数二”战略思想的提出和“群策群力”文化机制的构建，很难想象GE由产品向服务和金融转型的模式创新能够取得成功。事实上，模式创新是有机契合于企业成长道路上的内在一环，离开企业战略、文化、组织、团队等各个层面的支持，再好的模式创意也只能成为空谈。

仔细分析成功的模式创新者，可以发现其背后无不蕴含着志存高远的雄心抱负、变革创新的文化动力、特立独行的战略思维，这些才是他们真正的“伟大基因”。任何成功模式都有特定的生命周期，而只有具备了这样的“伟大基因”，企业才能获得持续推进模式创新的根本动力与支持，从而才能真正走上持续增长之路。这一点不仅GE如此，苹果、三星、IBM、丰田等无不如此。所以，对于广大中小企业来说，模式创新的第一步并非去探寻具体的模式路径，而是应当自省和深思自己是否具备基于战略、文化、思维、组织等内在层面的“伟大基因”。

我们当然不可能一步达到GE等全球标杆的境界，我们和他们也远不在一个参照和比较体系内，但在内在价值逻辑的层面，这些全球标杆的成功逻辑我们不仅应当学习，而且完全能够学习。具体到模式创新上，有没有独孤求败的勇气、有没有特立独行的思维、有没有愈挫愈奋的坚忍恰恰是中小企业进行模式创新面临的第一考验。