1.渠道冲突的管理

一定的渠道冲突能产生建设性的作用，它能促使厂商双方产生更多的动力以适应环境的变化。当然，更多的冲突是消极的，问题在于如何管理而不是消除这些冲突。通常采取的主要措施有：

（1）确立共同目标

渠道成员之间营销行为的高度相关使各成员清楚地认识到：只有系统地均衡和利益最优才能保证各自利益的实现并达到最优。确立达到系统最优的共同目标，使之成为渠道成员实现各自目标的桥梁，将有助于渠道冲突的解决。

（2）加强渠道合作

渠道成员的共同目标和各自目标的实现有赖于成员间的合作和联合努力，加强渠道合作有助于加强渠道成员间的理解和信任，消除预期差异和感觉上的差异。

（3）加强信息沟通

加强渠道成员之间信息传递的及时性和准确性有助于消除渠道内部的误解和冲突，有利于渠道合作。

（4）决策权的明晰

明确各渠道成员的角色和功能，明晰区域和网络划分，明晰各自的经营决定权并达成一致有助于渠道冲突的减少和渠道管理。

（5）规范销售行为

规范销售行为是解决渠道冲突的关键，很多渠道之间的竞争和冲突都是由于违规行为引起的。在规范过程中，厂家起主导作用，只有做到对违规行为决不姑息、严惩重罚，对违规经销商无论大小、一视同仁，才能达到规范市场的目的。

丁顾问说时，问经理不停地微微点头，等丁顾问暂停下来时，问经理沉吟了半天，非常小心翼翼地说：“您说的都对，可是具体该如何操作呢？有没有什么比较典型的方法？”

丁顾问翻了一页讲义，继续说下去。

2.解决渠道冲突的典型方法

（1）超级目标法

当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个成员所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。如同一个民族，在有外来侵犯时通常会表现出很强的民族凝聚力；同样的，当渠道成员意识到它们有共同的目标时，如维护生存、尊严或对抗威胁等，他们就会自觉放弃对抗，消除冲突，一致对外。因此，渠道管理者应该注意不断使渠道成员了解到外来的威胁，如新的竞争渠道的出现、市场需求的改变等等。这往往能使渠道成员认识到紧密合作、共同发展的价值与重要性。紧密的合作也是一个机会，它可以教育各部门为追求共同目标的长远价值而工作。

对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制订有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。

问经理插了一嘴：“确实，厂家和经销商的关系难处理，有时就是难在没有一份将心比心、设身处地的理解上，这个方法我觉得适当的时候用一用，挺好！”

（2）沟通

通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。既然大家已通过超级目标结成利益共同体，劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。

（3）协商谈判

谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究还是会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

（4）诉讼

冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。

（5）退出

解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。

这时，丁顾问的手机响了起来，他听完电话后，抱歉地对问经理说：“明天有个会议要我参加，要不我们今天就先到这儿，下次再聊？”二人约定好下次见面时间和地点，分手告别。

丁顾问的案例夹17

【案例】劲酒：渠道炼金术

​　　无论对于厂家还是商家，渠道利润都是一个核心问题，同时也是各大企业头痛的问题。素有保健酒行业第一品牌之称的劲酒却在近年来的渠道管理中，未曾出现“窜货”现象，业内专家评价其终端如“老虎”一般坚固。劲酒是如何做到的？

　　“人人”平等

　　目标消费者定位为30～40岁男士的劲酒，在渠道选择上主要集中于BC类酒店，以及食杂店和中小超市。与此同时，一直以来，劲酒始终坚持市场以厂家控制为主、经销商配合为辅，厂家办事处深入二级市场的深度分销策略。

　　劲牌有限公司营销副总裁王楠波表示，“在经销商开发管理上，我们采取了与不少酒类企业完全不一样的模式。我们取消了‘逐级代理’的分销模式，经销商不分大小户，实行平行管理。”

到现在，劲酒遍布全国的370多家经销商直接与厂家发生业务往来，公司对所有经销商实行一致的经销政策。王楠波说，“政策统一，能让经销商公平地赚取利润，让他们不会因为大小而受到不平等待遇，这不但增强了经销商之间的团结，亦能激发经销商的开拓积极性。”

　　业内专家表示：“劲酒全国统一售价，使得‘窜货’无处藏身，渠道商利润稳定而有保障，自然产品能够顺价销售。”王楠波如此揭开了劲酒在渠道管理上的这一秘密武器：“通过这一政策我们能发现更多优秀经销商。此政策对老市场的经销商来说，随着市场的做大做强，他们能从中一直获得稳固收益，这时他们要做的是进一步提升市场水平以提高销量；而对于新市场的经销商来说，采取与老市场经销商同样的政策，对他们是一种尊重和动力。”

　　以连云港市为例，据了解，劲酒在商超和酒店等终端铺货时，无论终端如何强势，如果没有超越其原则，劲酒就进店；一旦超过其原则他们就放弃。

　　年终时，劲酒们会对终端做评估，主要考核终端陈列有无占据最有利位置、是否遵守渠道秩序等等。王楠波解释称，“在合作期内不遵守渠道和价格秩序者，不管你经销商有多强势，销量有多大，我们都会撤柜。”

　　劲酒在选择经销商时，也有自己的一套。“我们找经销商并非找当地最大的，而是找最强的，强的可以做大，大的商户不一定能用心做劲酒。而‘强’表现在有一定的经济实力，更重要的是经营思路超前，终端客情良好，注重可持续发展而非一时的利润要求，能契合劲牌的企业文化。”王楠波举例说，正在与劲牌有限公司合作的浙江舟山市经销商，针对当地地域特征及产品市场占有率，制定出了极具差异化的宣传推广活动，并积极开展、大手笔投入。“这不仅提升了公司产品在当地影响力，同时也成为该经销商占据制高点、把控市场主动权、拓展利润空间的重要契机。”

　　正是因为劲酒与各地经销商良好的利益共享，使得劲酒渠道如老虎一般稳固。科特勒渠道咨询专家曾祥文表示，优质经销商得具有以下特征中的一项以上：(1)掌控强大的终端网络，甚至买断了许多关键酒楼、商超；(2)强大的业务、服务团队，忠诚顾客群，团购网点；(3)强大的产品再创造、再加工的能力；甚至可以不做厂家的通用产品，只做专门开发的产品；(4)创新的合作能力，如股份制、分公司制等。

　　“保姆的德行来自女主人”，曾祥文还向记者表示，“渠道质量低劣的最终原因还是由于厂家渠道战略不清晰：不清楚战略目标，就不清楚资源配置，也就不清楚经销商评估、分类、选择、组合，及合作模式创新。”

　　阳光营销

　　的确，销售人员与经销商的关系，如同“一条绳上的蚂蚱”。当完成销售任务好的时候，销售人员不仅可以获得上司表扬，还可以获得销售奖励。而经销商不仅健全了自己的网络，获得销售经验，还可以得到公司丰厚的返礼。正是因为这种休戚相关的利益关系，在酒类营销中，经销商与厂家业务员的关系非常微妙。特别是经营形势好的品牌，营销人员长期在一线与经销商相处，难免“互利互惠”。如何避免这个行业通病？劲牌公司在全公司开展了“阳光营销”行动。

　　首先，业务员与经销商签订“文明合作条约”，条约规定了哪些是业务员的职权范围。“我经常在开会时与销售经理说，大家在一线很辛苦，经销商请你喝酒吃饭，只要不影响工作完全可以，但是其他任何形式的贿赂都免谈。”王楠波说，一旦发现业务员对经销商吃、拿、卡、要，就让他们“卷铺盖走人”。

　　其次，公司经常在经销商大会上给经销商灌输“你是在跟劲牌公司合作而不是跟公司的某个人合作”的理念。湖北一经销商在谈到这一点时说：“很多白酒企业的区域经理在经销商面前不知分寸，原因就是以为是自己让经销商赚了钱。其实，经销商能不能赚钱，产品品牌的作用远远大于个人。”令王楠波颇感欣慰的是，如今大部分劲牌经销商都已明白这个道理，努力卖产品就是对品牌负责，不用花过多心思去维护厂（特指“业务员”）商关系。

　　第三，劲牌公司还从制度上杜绝“互利互惠”现象发生，在营销团队中实行轮岗政策。据介绍，劲牌公司销售人员在一座城市最多呆三年就换一个地方。“曾经我们在营销系统展开过大规模讨论——如何面对经销商的财富？有的经销商的确是在销售经理的帮助下成了百万富翁，这时候，销售人员就容易心理失衡。作为管理者，我们有责任帮助他们认清这个关系。”王楠波说。实行轮岗之后，无论是经销商还是厂里的销售人员都认识到这样一个简单道理：与“人”的合作是短暂的，与“品牌”的合作才是长久的。

　　正是凭借着“人人平等”的经销商政策，以及对销售人员“腐败”的严厉惩治，最终劲酒凝聚了一大批较为稳固的经销商团队。

　　渠道的稳固，带动了劲牌公司生产技术的快速升级。在2009年9月，项目总投资高达1亿多元的劲牌生物提取车间正式投入使用。这将使劲牌公司的保健酒产品质量和技术水平获得全面升级，同时也大大推动了中国保健酒行业的新一轮技术革新。

（摘自《当代经理人》）

这天，丁顾问和问经理又相约来到一起，两人刚刚落座，问经理就迫不及待地对丁顾问说：“上次跟您聊完之后，我回去好好考虑了一下，对如何处理渠道冲突心中有数多了，可是有没有什么一劳永逸的避免渠道冲突的方法呢？我们能不能从根本上杜绝渠道冲突的矛盾呢？”他一连串的提问后，自己又不好意思地笑着说：“真不好意思，我在您面前总是这么性急，不过这些问题我想了好久，真想听听您的看法。”

丁顾问说：“没关系，我所讲的能够对你有帮助，我就很欣慰了。不过，一劳永逸的方法是没有的，但是我们倒是有解决渠道冲突的根本之道，那就是把渠道一体化、扁平化、约束合同化、包装差别化,等等。今天我们就一一谈起。”