本节降本增效切入点

装配型企业的降本增效比配件型企业更复杂，物料成本是财务报表中最大的成本。

装配型企业降本增效关注的第一个重点是设计环节的管理。

在设计上降本增效，是装配型企业的首选之路。

装配型企业降本增效关注的第二个重点是供应商的选择。

装配型企业降本增效关注的第三个重点是物料需求计划的运行。

装配型企业降本增效关注的第四个重点是采购交货管理。

装配型企业降本增效关注的第五个重点是来料品质管理。

装配型企业降本增效关注的第六个重点是备料制的落实。

装配型企业降本增效关注的第七个重点是提高生产管理水平。

装配型企业降本增效关注的第八个重点是执行工单结案管理。

提问：我们是一家生产设备的中型机械工厂，公司组织架构和部门配置健全，有部分零件自制机加工，部分零件外发加工，还有一部分零件需要委外加工，公司有自己的装配车间，算是以装配为导向的企业，在降本增效中应该关注哪些重点？

答：这家企业属于典型的装配型企业，也属于离散型企业（离散指企业使用的多种零件加工不连续、物料相对分散），既有自制零件也有装配车间，这是目前大部分装配型企业的标配。关于自制零件的降本增效关注重点，可以直接参考前一个问题的解答。

装配型企业与配件型企业相比，物料种类繁多，涉及的资源更多，出问题的概率更高，局面相对更复杂。如果将简单的配件型企业视为“加减法”、复杂的配件型企业视为“乘除法”，那么装配型企业就是“四则混合运算”。

物料成本通常是装配型企业财务报表中最大的一部分成本，装配型企业降本关注的重点是以下几方面。

一是设计环节的管理。从成本的角度来看，设计环节是成本降低的“源头活水”，决定了主要的物料成本，包括大部分的物料特性、物料生产方式、物料周转方式，还决定了生产工艺、生产效率、产品品质等，以及图纸、BOM等技术资料的输出，其准确性对后面的物料管理、生产管理、成本核算都有较大影响。在设计上降本增效，是装配型企业的首选之路。

二是供应商的选择。选择合适的供应商，获得合适的物料单价、账期、质量、交期、服务等，需重点关注并考察供应商的机器设备、材料供应来源、检验能力、管理体系等，基本原则是采购的5R（Right time适时、Right place适地、Right quality适质、Right price适价、Right quantity适量)，主要策略是“门当户对”。

三是物料需求计划的彻底运行。装配型企业最能考验一家企业对物料需求计划的理解和执行程度，对物料需求计划各要素的理解和执行有偏差，就会造成欠料或库存过高，间接地增加了不必要的成本。物料需求计划向下一层拆分，考验的是企业的物料基础管理、采购基础管理、仓库基础管理、技术资料基础管理水平，物料需求计划暴露出来的问题点，正是这些基础工作没有做到位。

从成本角度来看，装配型企业经常性欠料造成的等待是企业的重大损失，有多个装配型企业的装配车间负责人明确表示，只要不欠料，装配产能提升20%-30%根本不是问题。企业投入的主要资源不变，产出却增加20%-30%，成本自然会降低。物料需求计划执行不到位是欠料问题的根源，如果物料需求计划能够执行到位，后面的欠料问题就不会发生。

笔者认为，装配型企业的老板或总经理必须深入掌握物料需求计划原理，才能从根本上扭转物料问题。除了上述提到的原因外，笔者也见识了不少企业老板满腔热血担任PMC部经理，认为凭一己之力能够解决欠料问题，结果大都以不了了之的方式收尾。

四是采购交货管理。在装配型企业里，采购价格与降价固然重要，但采购交货管理更重要，它影响着后续工作的开展。如果交货管理不当会造成比采购单价损失更高的成本。无论是批量物料和紧急物料的采购周期这些基础管理，还是物料准时交付、委外加工件准时交付、急件处理、不良物料退补货这些复杂问题，都需要采购快速反应，将信息和指令快速传递给供应商，督促供应商尽快完成交货。

在装配型企业里，可以将物料进行分类，根据物料类别特性采取不同的交货管理方式。如机械厂可分为原材料、机加工件、外购标准件、委外加工件等。外购标准件在一定基础上，可以做到按需采购，减少库存资金压力。笔者曾在一些装配型企业的供应链系统运作中提出，将物料视为生产的“血液”，将采购部视为一个物料供应的“生产部”。

五是来料品质管理。齐套的物料到厂检验，发现其中有一些来料是不良品，不能投入生产，这是装配型企业管理中的另一个难点。来料的品质关系到装配产品的质量和效率，来料不良耽误生产进度，退补货增加收货成本、检验成本，不良品处理不及时容易造成呆滞料，产生更多不必要的成本。

提升来料品质有效的做法有：供应商辅导、将检验内容前置到供应商处，提供《出货检验报告》，供应商来料合格率评比，供应商来料合格率与后续采购订单数量挂钩，供应商来料合格率与货款结算周期挂钩等。具体做法在笔者的第一本书《制造业成本倍减42法》中，案例5——落实外协检验减少品质支出、案例15——辅导机加工外协厂商提质降价中均有详细介绍。

六是备料制的落实。如果装配型企业由于种种原因，在物料需求计划方面确实难以执行到位，那么备料制就是剩下唯一的一个可以最大限度将欠料堵在装配车间以外的方法。

备料制的原理是：用提前的确定来应对不确定，即用提前确定的备料步骤来应对并筛选出不确定的欠料。

备料制的核心思路是：提前做好准备，减少制程异常，减少处理成本。

操作思路是：提前3天（具体时间节点根据企业实际确定）以账面形式备料（查欠料），发现欠料并报采购部→提前1天实物备料，发现欠料并报采购部→提前1天领料，在物料清点交接过程中发现问题（如果是《领料单》BOM问题，立即修正）产生欠料，立即报采购部处理。

备料制的做法不仅限于物料的备料，也包括参与装配所需部件的准备，以及模具、工装、夹具、检具、测试装置、图纸等生产中需要使用的生产资源。有的企业根据装配实际需求，需对产品提前1天进行试装配或试制首件等，这些也属于备料制的范畴。

七是提高生产管理水平。由于配件型企业的物料种类多、工艺复杂、参与生产的人员较多、出现的问题点也多，稍有疏忽便会产生额外成本。这种大规模装配的生产方式，对生产管理有较高的要求，对装配产能的突破常常是一种考验。下面的案例展示了企业如何提升装配流水线的产能。

【案例28】打造装配样板线 破除日产能“魔咒”

M企业是笔者在2008年10月辅导的一家大型企业，企业有自制物料、外购物料等，有独立的装配分厂，分厂下设两个装配车间，共计7条装配流水线。

在装配分厂效率提升活动中，咨询老师了解到，在装配车间流传着一个说法：每条流水线每天产出最多不超过800只，无论怎么努力都无法超越这一产量。

在询问分厂厂长及两位车间主任后，他们证实了这个说法，并表示出无可奈何的样子。厂长表示，这一产量似乎就是分厂的“魔咒”，三年多，每次试图突破都被打回原形，想了很多办法，尝试了多次都没有成功，最后接受了这个事实。据反映，问题点主要集中在欠料和来料不良，各种制程异常频繁出现，一些工位劳动强度较大，员工也不愿意配合，加上还会出现一些品质上的返工问题，800只能做到就算优秀，有的装配线一个月只有1/3的时间能达到800只/天。

咨询老师结合上述信息，在对整体状况充分了解的情况下，选取了日产量最低的一车间二号装配线作为试点，开展了一次为期一个月的样板线效率提升活动。

开展的主要活动如下。

产前物料准备。要求生管部在当天12：00前发出次日生产计划，并确保第二天上线物料准备到位；同时视物料实际影响状况进行通报，必须保证第二天在正式装配前，良品物料到达流水线，否则不列入生产计划排产。

后三天企业自制零件供应。由生管部统筹，车间主任列出后三天所需各分厂自制零件供应数量及各装配线分配计划，并跟踪相关分厂实际排产情况、产出情况、品质状况，运输问题由生管部负责协调。

产前物料确认。物料员在当天15：30前完成次日生产所需物料的实物领料工作，生产组长必须在当天16：00前确认次日实物物料齐套状况，确认物料到位后在《领料单》上签名，交车间主任再次确认并保存备查，有异常立即通报生管部处理。

产前工装准备。生产组长在16：00前依据第二天《日生产计划》确认工装是否到位、是否可以正常使用（至少正常完成5个产品的试装配）等，确认后上报车间主任，如有异常需书面上报。

流水线员工士气提升。每天组织召开生产早会、班后总结会，强调及总结品质、效率、士气、5S、员工心态等事项。

由厂长宣布工作纪律。所有流水线人员未经生产组长许可，一律不得擅自离开工作岗位；所有生产组长未经车间主任许可，一律不得擅自离开工作岗位；生产操作必须按工艺要求进行，如有问题须及时向生产组长反映，不得擅自更改；各班人员在下班后必须清理工作台位，完成后迅速到指定位置集合。

人力补充。依40人/组的标准补充人力，所缺人力要求人力资源部回复人员补充完成时间。

新人技能培训。由品管员及当班生产组长对新进员工进行现场指导培训，新员工需在7天内掌握基本操作技能，由生产组长负责考评。

分析瓶颈工序、瓶颈工位并给出解决方案。入盒工序以动力代替人力，叠片工序依人数分开计件，设立超产奖励，超产部分按原计件单价的120%计算工资，同时向工务部提交《联络单》，向半自动、自动化方向改进；烧焊工位属于有强度、有技术含量的岗位，计划多培训1人作为后备力量，由车间主任讲解操作要点，使烧焊动作标准化；入盒、检测、桥焊工序之间的产品中转时间过长，采用辅助流水线的方式改善，减少搬运时间。

5S管理。重新拟定二号装配线5S标准、明确区域责任人并分区执行。

开展“每天产量提高1%”活动。由生产组长每天在早会上宣布当天一定要完成的产量；当产量提高到901只/天时，保持约一周的改善和稳定时间，用于消除产品装配中的短路不良现象。

产量统计。由生产组长每小时统计并在看板上公布实际产量。

机种切换时间管理。机种切换时组长必须在现场处理，车间主任制定不同机种切换完成的标准时间并监督执行。

订单尾数控制。由包装人员计数，并在该批产品累计装配数量80%时告知生产组长，由物料员协助生产组长清点剩余物料，如物料不够及时去仓库补料；对所有未补齐的尾数列出清单，在批量生产计划外安排专人进行有序清理；在原有批量生产、散单生产的基础上，考虑将易产生尾数的工序分开单独生产。

开展“今天我来当组长”活动。每天让二线的一位员工代理生产组长，主要工作为主导组内5S、早会、班后总结会，同时对各员工实际表现进行评比打分，优秀者活动结束后奖励30元/人。

开展“我为二线提建议”活动。在效率提升期间，二线各成员能提出有效改善建议者，奖励10元/次。

样板线打造激励措施。改善达标后，将视效果对样板线打造小组成员进行集体表彰，安排总结会，并让其他部门参观学习。

对员工进行培训、考试。由厂长主导，现场取材，以照片、视频的形式，讲解各工序操作要点及标准动作、注意事项等，由车间主任和组长以口头测试、操作检查、书面考试等形式强化员工对培训内容的掌握。

经过一个月的调整、落实、跟踪，二号装配线的现场和士气焕然一新，出于对产品品质稳定的考虑，产量稳定达到901只后，不再要求产量方面的提升。

厂长表示，这次活动破除了单条装配线产量“魔咒”，接下来将把这些好方法推广到所有装配线，他也有信心突破更高的产量。

在2009年3月的总结中，该分厂的装配线日平均产量顺利达到了1000只，为企业整体业绩提升贡献了力量。

八是执行工单结案管理。这是指工单在生产完成后，对工单所用物料的领用数量、发放数量、退补数量、损耗数量等进行核对，对工时进行统计，明确该工单的物料是否有浪费，效率是否达标，相对应的物料成本、人工成本是否在控制范围内，根据结果提出后续的对策，形成良性循环以降低成本。

工单结案的方式有多种，可以选取最重要的成本关注点进行结案。

工单结案帮助某中型设备企业降低了约3%的物料成本，帮助某行业细分头部企业，准确找到项目制工程管理降本增效的重点，为项目决算打下良好基础，每年为企业增加5%以上的利润。

以上列举了装配型企业降本增效中关注的八个重点，虽然物料是这类企业的重中之重，但是设计问题、工艺问题、执行力问题、员工积极性等方面也不容忽视，它们会带来产品隐患、客户投诉、成品退货等，也影响着成本和利润。