我们觉得自己的销售经理做不好市场带不好团队，老是爱找借口，而销售经理们又觉得我们只爱给他们提要求下指标，不给支持或者是支持得太少——这样的矛盾，几乎在每一家企业都存在着。

现在，就让我们进入某公司老总的办公室，旁听一下他和销售经理的对话：

老总：从产品上市那一天算起将近两个半月了，销售部为什么只铺了607家店？

销售经理：我们是个新品牌、新产品，市场接受度本身有限，又没有广告没有促销，所以铺货的难度非常大。再加上终端普遍反映价格有点高，客户担心买不动，观望心理也比较浓。所以……

老总：我们不是有促销员在做流动促销吗？公司不是决定在铺货率上去后就做广告了吗？我们不是还有广告笔、X展架、遮阳伞和海报吗？况且，销售部9个人，也不至于一个人一天平均连一家店都铺不了啊？！

销售经理：但是客户都被教育成熟了，不听这些啊……（低头沉思状）。

老总：哪些铺了货的终端，我这两天去转，发现陈列位置太差了，应该多想想办法改善下陈列质量，产品才好走动啊！

销售经理：陈列要钱。你看到的那些陈列做得好的品牌，比如统一、康师傅、娃哈哈，它们都给了陈列费的，有些50，有些80，还有一两百的。我们公司又没有这方面的经费。

老总：我就不信那么多象我们一样的新品牌、小品牌，每一家都都做了广告、上了促销、给了陈列费……（有些上火）。

象以上这些老总和销售经理的对话，许多人听下来都应该觉得耳熟，因为自己也经常碰到这样的情况啊！事实上，我们很难从根本上处理好这样的矛盾。

而做为企业的高层及其老板来讲，在手中的牌尽管组合方式很多，但就这么一点的情况下，也不得不思考着如何去解决经常借口公司责任搞不好营销的销售经理难题。因为，自己的企业如果有这样的销售经理，往往意味着他们会等、靠、要，缺乏主观能动性，任由前面的拦路老虎拦着自己，也不会想办法去清除它，或者是缺乏克服营销难度的决心，这样的销售经理显然是无法带来企业营销的成功的。

那我们有什么样的途径，解决这样的销售经理所带来的失败风险吗？

一、用压力激发销售经理的潜力。

这样的销售经理往往是高估市场难度低估自己及团队营销能力的人，但他们是有一定的潜力的，这种潜力正是销售经理们不畏企业资源少，主动想办法克服市场难题的宝贵财富。

二、启发销售经理运用更多的销售道具。

没有广告投放，但我们可以拿着广告刊播计划和平面广告设计去拜访客户；开始阶段没有促销，我们也可以拿着公司的促销活动计划去取信于我们的客户。这些书面的东西远比口头的承诺来得有说服力和可信度。

除此之外，也并不是没有其他办法。

比如我以前有位销售经理，谈一家连锁零售商老是谈不下来，客户告诉他除了一家有长久合作关系的企业外，其他和我们类似的所有产品都被拒绝了。但在我陪同他的一次协同拜访中，对方的采购经理却发生了360度的转变。

为什么呢？因为我指导他书拟了一份详细的各竞品间的优劣势对比报告，其中包括产品研发能力、定位、价格、品牌前景及其渠道商做我们产品的ROI（投资回报率）分析。这让对方觉得我们的企业、我们的人、我们做事情的方式和其他企业不一样，应该比其他对手更有前途，从而增加了合作兴趣及信心。这次的事情之后，我的这位销售经理，相对以前变得更有信心和更有办法了。

三、换一个有主观能动性有创造力的销售经理。

一个更称职的销售经理就是一个更有办法、更懂灵活应变的部门主管。比如，铺货有难度，他会通过找手握一些知名品牌资源的经销商，搭车铺货；他会将广告促销支持换算成产品按合适的比例搭给经销商；他会将陈列经费折成产品的进货搭赠以应对零售商的要求。在争取更好的陈列方面，他会主张通过客情关系的增加、主动动手的狼性进攻等办法去改善。

这才是我们所希望的销售经理。