其实，用人谨慎可以为企业减少不少麻烦。

我发现有些人在招聘时，总是火急火燎，生怕没有人干活影响效率。来个人、差不多就上岗，看上去节省了时间，也节省了招聘成本，好像是有人在干活了。但是马上就会发现，人是来了，也许活并没有干。不仅没有干，还惹出一些是非。不仅要投入更多的培训成本、沟通成本、管理成本，还要随时准备着帮他救火，替他顶雷，甚至安抚其他同事的情绪等等。用错人的代价难以想象：比如无效的培训成本、考核成本、激励成本等扽，因做事低效对企业经营效益的影响，因为他个人问题，带来公司整体文化的影响等等。美国人力资源管理协会研究，如果按照员工平均年薪为5万美元计算，用错人的代价是员工薪酬的1.58倍。

对于新员工的引进需要谨慎，关键岗位上人才任用更要有优中选优。

特别是有全面管理权限的岗位，用错人更是大忌。在我接触的一部分企业中，有时会有这样的现象：员工非常努力敬业，所有制度流程贯彻执行地也不错，但就是业绩上不去。还有的企业转型总是不成功，明明方向是正确的，就是摘不到果实。有很大一部分原因就是管理岗位上的人能力和经验不足：有的缺乏大局意识，有的缺乏明确的战略方向，还有的缺乏有效的行动部署，等等。因此，越是关键岗位上的人，特别是有较大管理权限的岗位，人才应用应该更加慎重。

因此，很多公司在储备后备人才时，就开始严格筛选。

比如，宝钢集团对后备人才的选择就比较苛刻。每年宝钢会在一流的大学和高等院校和、中专技校，会选拔优秀的毕业生进入企业，经过2-3年的锻炼，对他们的工作态度、兴趣取向、沟通协调能力、专业知识、技术等有了整体的把握，从中只选拔4%的人员作为后备人才序列。

在关键岗位上的人岗匹配上，我建议要坚持几个原则：

第一个原则是多角度评估。千万不要一冲动，仅凭着自己的好恶就把这个人放在了关键岗位上。在心理学上，有很多理论，比如首因、近因、光环效应呀，即使阅人无数，有时也难免看走眼。何况是大部分阅人有限的人。但是谨慎使用并不是要瞻前顾后，让人干活又不给名份这事，也不好，毕竟名不顺言不正。再有能力，没有给合适的身份，能力也难以发挥。有些企业在这方面做的很好，既大胆启用年轻人，又最大避免情绪干扰，就是任用前开展组织考察，通过多角度的评估，避免了个人眼光的局限性。

第二个原则是逐步提升。古话说“用人不疑、疑人不用”。我总觉得这句话有时候会误导大家。大多数人没有孙悟空的火眼金睛，怎能一下子就看清楚一个人。胜任了这件事，谁能一定保证胜任那件事？即使特别看好一个人，最好不要一下子拔太高，连着跳几级。这样做有点赌博性质。对于这名员工来说，如果一旦没有跃过龙门，将在现有的单位很难待下去，骑虎难下，只能离开。这样企业就失去了一名宝贵的人才。对于企业来说，让一名缺少足够经验的人冒险到重要岗位上，如果没有足够的指导与支持，也就是将员工的信任和时间放进了莫大的风险，也是一种不负责任的做法。有的公司在新晋升岗位上采取内部试用的方式，是一个可取的方案。给员工一定的适应期，即使不胜任也留有余地。

第三个原则是3R。就是3个right。R-i-g-h-t.合适的时间、合适的岗位、合适的人。意思是在合适的时间里，把合适的人放在合适的岗位上。这里面合适的时间是重点。过去这个人非常适合这个岗位，但是时间变化了，企业变化了，岗位的内容和要求的能力变化了，但是这个人能力没有跟得上，那么就要有所考虑。说白了，就是关键岗位上的人应该动态调整，而不能一劳永逸。我发现很多有活力的公司这方面都做的不错。比如华为公司一直坚持能上能下的原则用人，追求让合适的人在合适的位置上。

无论是新员工还是关键岗位，我都认为选拔比培养更重要。与其培训微笑，不如先找到会笑的人。