典型的垂直冲突是：当厂家渠道下沉，或在某个区域开发了新的渠道成员、新的渠道模式，与原来的渠道成员和渠道模式产生利益冲突。例如：2016年上汽奥迪项目被迫中止，原因就是奥迪与上汽合作，新的渠道与原有一汽奥迪渠道发生严重的利益冲突，导致一汽奥迪经销商对奥迪的强烈反弹。

如果厂家以直销渠道和分销渠道同时进行销售，将不可避免引起厂家和商家的冲突，经销商会以怀疑的眼光审视厂家，抱怨得到了不公平的对待。例如：汽车制造商通常以极低的价格向汽车租赁公司大量销售。在20世纪90年代的美国市场，一些汽车租赁公司几乎一买进汽车便开始转售，以非常诱人的零售价格销售几乎从未用过的汽车。这无疑伤害了原来汽车经销商的二手车业务，也对新车业务造成的巨大冲击。最终汽车制造商只能从租赁公司购回二手车，再把它们作为二手车转售给经销商才解决了冲突。

另外，厂家的网上平台对传统渠道的冲击，使得价格更加透明，传统渠道的价格空间进一步压缩，也导致传统渠道成员对厂家的强烈不满。厂家有以下措施可以避免由于开拓新渠道后引起的垂直冲突：

1.重新规划渠道

企业为了更大的市场份额，要实现全覆盖无死角，发展更多的渠道成员是永久的冲动，这就免不了与原有的渠道成员发生利益的冲突。为避免垂直冲突给厂商关系带来负面影响，损害渠道成员的合法利益，也为了厂家的长期利益得以保证，可以采取适当渠道调整措施：为不同细分市场和渠道提供不同的产品系列、型号或多品牌运作。例如：某轮胎企业在不断开拓新的销售网点的同时，也为原有的经销商提供专门产品，如对重点的轮胎零售商定制某一产品，或由经销商买断包销某一品牌经营等。针对厂家直销和经销并举的渠道模式，可以事先约法三章：特定行业客户或战略型大客户由厂家直接操作，其余客户全部通过经销商销售，保证渠道成员的利益和积极性。

互联网时代厂家同样不想忽视线上这一新的渠道形式，为避免厂家开发线上渠道对传统线下渠道造成冲击，至少目前工业品应该采取线上为主、线下为辅；线上为线下服务，线上利润给线下分享的原则，同时向渠道成员解释公司的电子商务政策。为线上和线下设计不同产品、不同型号、不同版本、不同包装，产品功能实际差异不大，只是为了避免厂商垂直冲突，平息线下渠道的怒火。厂家将线上渠道带来的渠道冲突降到最低还有以下几种做法:

​ 线上提供产品信息不提供产品。

​ 线上为渠道成员进行促销宣传。

​ 创建线上新品牌。

​ 线上线下产品同价。

​ 线上拿单线下发货，支付渠道成员服务佣金。

​ 仅在线上提供某几款产品，而非所有产品。

​ 只在线上销售新产品。

​ 线上销售外围产品，线下销售主要产品。

​ 线上销售家用产品，线下销售商用产品。

2.重新设计销售政策

厂家为了业绩快速增长，在原有的区域或行业增加新的渠道成员，引起原来经销商不满。轻则影响厂商关系、打击原有经销商的积极性，重则对方可能离厂家而去，投奔你的竞争对手。因此，厂家在渠道调整时对原有经销商进行一些安抚，降低对现有渠道成员的不利影响。对老的经销商政策还要有所侧重，新的经销商销量算在老的头上，年终可以累计销量上台阶，或承诺厂家给予更多的支持。也可以给一些精神激励，如推荐担任经销商联盟和商会领导，颁给厂商合作奖，缓解经销商的消极不满的情绪。但政策不会长期给，温水煮青蛙，时间可以解决当时看起来无法解决的难题。

3.敢于接受风险

问题可能没有你想象得那样可怕。经销商威胁说：“你要开发新的经销商就拜拜了!”渠道经理因此不敢有所动作，说到底还是没有掌控区域市场。如果对方明目张胆地跟你说不干的话，多半假不干，他可能需要有一些交换条件，那就酌情给。如果经销商真不干，一般不会告诉你，以后还有客户来要货怎么办，他只会慢慢从你的体系中退出。真正的离开从来都是悄无声息的，吵吵闹闹的背后，真正的意图可能还是舍不得，或者想要更多。

我们在某区域发展了一个行业经销商，因为这个客户跟区域内一个国企大客户的关系很好，事先也有与原来的经销商沟通，其实对他的业务没影响，他也没有能力做这个大客户，但他威胁要与竞争对手合作。我说：“我在你们省有十几个地级代理商，你什么位置我不说你也清楚，少你一个我们还顶得住！”我之所以有底气，是我对他底下那些客户80%是了解的，要找一个顶上还是容易的。结果他先服软，说要来谈谈条件，我就顺势退一步。