（一）变革前：绩效考核对员工每天具体工作没有要求

：也就是说，以前他们那个绩效考核只是衡量员工的工作结果、工作业绩，而员工每天要做的事情和结果之间并不能完全画等号。

：对，他有一系列的动作。

：员工的这些动作做得怎么样，你完全靠绩效考核是约束不了他的。所以，要真正管理好员工，我们除了要考核员工的业绩数据以外，还要对员工的每一个动作进行约束。因为动作做到位，才能保证他的业绩数据。

（二）变革后：执行“三定卡”

1.制定“三定卡”

：执行率的来源就是“三定卡”，员工每天要做什么事情都会在这里有体现。比如针对管理人员每天不清楚自己究竟要做什么事或完成什么事情，我们就特别制订管理人员的“三定卡”，每天下午下班前由部长将次日的工作计划下达给管理人员，告诉他们要达成的数据以及他们每天应该要做哪些事情。

：定人、定时、定事，做“三定卡”也是帮管理人员达成目标。为什么？因为你只有把这些事情一件一件都做到位了，业绩才可能好。所以，我们一方面考核，一方面总是想办法帮他达成他的考核目标，我们的办法包括做“三定卡”，包括把每件事规范好。总之，我们的指导思想就是希望他达成目标，是帮助他达成目标。

：“三定卡”应该是确定每天要做的事情，这些事情对很多企业来说都是很寻常的事，每个岗位的人员应该都知道，所以很多企业的人对我们做三定卡不以为然，认为自己都知道什么时候做什么，也知道下属该干什么。为了让他们明白我们做三定卡的意义，我们在推行每一张“三定卡”之前，都会有一个动作。什么动作呢？就是让部长或主管把他下面的员工每天必须要做的常规的事情写出来，然后让他的下级或一名员工也把他每天实际做的事情写出来，然后把他们所写的内容做一个对比，我们发现他们所写的内容差别非常大。

：很多领导根本不清楚下面的人每天都在做些什么，就是员工自己回忆一下的话，也是很模糊的，有时也搞不清究竟自己做了什么，该做什么。

：平时这些员工的心态就是事来了就去做，不停地应付。

：工人还好办，在设备面前，在生产线面前，工人相对地还有约束，管理岗位则不同，管理岗位的灵活性非常大。对于管理人员来说，每天要干些什么，是很灵活的。有时候忙忙碌碌一天，但仔细回顾一下，其实也没干多少有价值的事。

：是的。

：如果没有“三定卡”，企业很可能是人浮于事，大家都“浮”在事情上面，根本就没“下”到事情里去。

：看起来忙忙碌碌的，每一件事情是不是都做到位了就很难说。

：所以我们要通过“三定卡”把每个人每天究竟该做些什么规定下来，并且按时间段来划分每个人要做的事。我们看一下炼油组长的“三定卡”，如表2-28所示。

表2-28 HW公司炼油组长三定卡

：这张“三定卡”把炼油组长在每个时段要做什么详细地列了出来，这样他就明白自己每天大概要做些什么，他的领导也知道每天在哪个时间段他应该做些什么，也方便对他进行检查。“三定卡”做出来以后，每个人对自己的工作就保持了觉知，领导对他的下属的工作就保持了觉知。

：“三定卡”可以帮助我们自己觉知自己的工作。

：对，而且检查的人也就好检查了。如果你不知道那个时间他应该做什么，到你问他的时候，他就随便编故事了。对不对？

：对。每天常规的、固定要做的事情，是三定卡的第一部分内容。第二个部分内容就是直接上司安排的其他任务，就是一些异常。

：允许有一些临时性的安排。

：对，因为不可能没有异常。如果前一天下午下班的时候，直接上司要安排下级处理一些临时性的事项或者异常，那就要把这些事项写进三定卡里，并且第二天一上班就要把这张三定卡给到下属，下属看到这张三定卡就知道今天他要去处理哪些异常。他今天在哪个时间段去处理都没问题，但一定要把怎么处理的和处理的结果记录下来。比如表2-27，上司临时安排的第一项任务完成了，第二项任务没有完成，经检查人确认，是未与设备厂商沟通好，所以没有做。这样，领导也知道这个事情还没做。

：有时候领导安排工作，他以为下属做了，实际上下属没有做他也不知道。

：对。

：领导没有跟进，当他最后知道这个事情还没做的时候，就已经影响他的工作了。

：所以，推行“三定卡”让我们对每天的事情都有一个非常清晰的觉知。我们不仅能了解结果，还能清楚地知道安排下去的每一件事情每一个动作相关人员到底做了还是没做。

：这些情况一定会在“三定卡”里面反映出来。

：对，一定会反映出来。

“三定卡”的第三个部分就是对结果的觉知了。我们会把这个炼油组长的绩效考核的目标、标准列在右边。大家可以看到目标标准，像计划达成率是多少，品质检查不合格次数是多少，工伤次数是多少，都会列在这里，针对这三个考核指标，我们要求管理人员去填他自己的当天数据。其实这又是一次觉知，因为在填的过程中他自己要了解数据，不可能填了之后他也不知道这个数据是多少。

：他就明白自己今天到底做得好不好了。

：对，他就很清楚了。

：比如合格率，员工在生产一个个产品的时候对合格率没感觉，他认为统计是别人的事，他自己从来不统计的。一旦他自己统计，他才发现自己今天怎么做得这么差。实际上自己填写自己的考核数据强化了员工对工作的觉知。

：对。除了填写这个最终的结果或者工作业绩之外，“三定卡”里还有一项，就是执行率。他的固定工作以及直接上司安排的临时工作总共有16项，他完成了15项，有一项没完成，那么他的执行率就是93.75%，他就很清楚了。

：实际上，我们推行的绩效考核里有一个总的指导思想，就是不要只是拿最终的钱来刺激员工，而要让员工时时刻刻知道自己做得好还是不好。因为随时知道结果，就是觉知结果，就是对自己最好的激励。

：对，这是最好的激励。

：觉知是最好的激励。因为我做差了我马上就会改，没有人愿意天天那么差。而且如果在做的过程当中觉知有什么地方做得不好，要改都还来得及。很多人为什么放弃改正错误？就是因为他只是到错误最严重的时候才知道。那个时候改正就太难了。如果随时知道自己哪里做得不好，改起来很容易，为什么不改呢？

有时候一些领导做管理经常抱怨下属有错误老是不改正。其实他们为什么不能改正？很大原因是你没有让他随时觉知。如果他随时觉知，改起来那么容易他当然会改。我们总是抱怨下属不改，原因是什么？因为你总是在后果最严重的时候才督促他改，那时他想改也太费力了，他就找理由了，就跟你对抗了。所以，随时对这工作状况、工作结果保持觉知是最好的一种激励方式，也是最好的改变人的方式。

：对。每天觉知自己的工作情况，每天去调整，他的工作能力才能够慢慢培养起来。

：对。所以，当你的下属、员工产生对抗的时候，不肯改的时候，有可能是你没有设计出一套让他能够随时觉知自己工作状况和工作效果的系统。我们推出的“三定卡”就是这么一套系统。

：通过表3-27我们可以看到在6:30到8点的这个时间段里面只有三项动作。

：我看了一下，这里面好多时间段，你像12点到3点，都有3个小时。

：对，3个小时。

：甚至还有2.5小时。总之，这里面的时间跨度还是相当大的。

：对。而且动作也不多。

：这是“三定卡”的第一版？

：对。刚开始的时候，“三定卡”是这样子的。

：刚开始做“三定卡”的时候，做得很粗，很模糊的。因为员工认为没有办法把事情规定得那么细，规定到每个小时，是不是？所以他们就抗拒，实际上他们在抗拒什么？抗拒时时刻刻保持觉知。所以，时时刻刻保持觉知真是不容易。

：太麻烦了。

：让一个人时刻醒着很难，只有睡觉才舒服。

：是这样。后面会有一个最终版的“三定卡”。

2.“三定卡”的完善

：也就是说，到这个时候还只是把“三定卡”的框架搭起来，但是里面的内容还不够细，还不够精。

：对，它里面的事情规定得不够细，这本身就是一个需要完善的过程。其实让管理人员，或者就像这个炼油组长，每天去填这个“三定卡”，他就在不停地觉知自己当天的工作到底做得怎么样。

：他就知道他应该做些什么，而实际上他又做了什么。

：对，他的常规工作就越来越清晰。

：所以，觉知系统的建立首先来源于他自身觉知力的提高。

3. 执行率依据“三定卡”进行计算

：修订后的三定卡如表2-29所示。

表2-29 HW公司炼油组长三定卡

：还是那个炼油组长方明的“三定卡”，但内容做修改了。

：对。从早上7:00到8:00是一个时间段，之前的“三定卡”中，这一个小时他的工作内容只有三项，但是大家现在看这张“三定卡”，这一个小时他要做多少事情。

：在原来的“三定卡”中，在6:30到8：00的一个半小时的，他的工作内容只有三项。现在我们就把他这一个小时的工作内容规定得很细了。

：对。而且从表3-28看得出来，他的工作量是增加了，但他所用的时间却少了，他的工作效率提升起来了。

：我注意了表2-29，7:00～8:00时间段要做11件事情，而这11件事大部分都是提醒他做排查。

：对。

：就是做检查。就是在今天开始生产之前，你一定要做设备检查，对设备进行保养，比如检查设备干不干净，整个设置有无问题等。但是很多企业的操作员忽视这些，他们往往一上来就开始生产。

：也不管相关的参数是不是正常。

：对，他不管。到最后东西是做出来了，但质量问题很严重。实际上，这样的“三定卡”对他是一个很好的提醒，如果没有这样的“三定卡”，如果你不让他去觉知，也许他就把这些全部忽视掉了。

：对。我记得那个时候我们的项目老师跟我说，那个方明找到老师，对老师说这个“三定卡”真有用。他以前虽然也是上班，但就像教授讲的，人处于那种无明状态，人是到车间了，但该做什么自己也不知道，想起什么就做什么。

：跟着习性走。

：对。想起什么就做什么，别人有什么事情找我，我就做什么。但是现在我每天上班都很清楚自己要做什么。拿着这张“三定卡”，我一件一件事情做，做完了就打√。

：现在做事很单纯，即便事情多他都不累。如果不明确规定他每天要做什么，他就要东想西想，就要动一些念头，动念头人就可能累。

：他要去想。

：对。他也不能在车间发呆呀，因为他个是组长，他不是一个普通的操作工人。还有很多事情他得管一管，这里管一管，那里管一管，最后一天就过去了，实际上他究竟做了多少事情呢？他自己也未必清楚。

：他说尽管现在好像事情比以前多了，但以前那种状况更累。为什么呢？因为以前他总是处在担心中，总觉得好像还有什么事情没做。他说现在则不同了，现在哪件事情没做，哪件事情做了，知道得清清楚楚。

：所以，我经常用佛教的话跟人说，其实我们做事不累，想事累。为什么做事不累想事累？做就是单纯的动作，而想呢，是动念头，动念头是最累的，特别是动妄念，妄念越多人越累。

：对。通过表2-28我们也能看到他每一段时间的工作量，他的工作内容越来越细了。

：时间分段不超过两个小时了，而且动作越来越细，越来越具体了。

4、针对每个岗位制订“三定卡”填写控制卡

：就是制定一个填写标准，告诉员工应该怎么填写“三定卡”。

：很多企业认为我帮你定了“三定卡”了，难道你还不会填啊？

：有些员工还真不会填。

：对，名字不会写的都有，你还要想办法告诉他怎么填。我还想问一个问题，难道企业里每个人的工作都能像“三定卡”那样，从早上上班到下午下班，每个时间段都定得那么死？

：其实“三定卡”里面的内容并不代表是员工一天的工作，比如“三定卡”规定你早上7点到8点要做什么，这些已规定的内容并不是你这一个小时里面的所有动作。我们是把员工的工作做了区分的，其中有一部分是可以定死的工作，你每天上班都要做。

：是常规性的。

：对,你想都不用想，你肯定要做的。

：常规性的工作你肯定要做，而且这种常规性的工作是基础。如果这些工作落下了的话，就可能导致很多问题。我们必须把这些工作定死，必须明确这一点，而且每到这个时间段你都要去做。也就是说，“三定卡”并不试图定死你所有的动作。但像有些业务部门，他们什么时候接到客户的单是很随机的，那他们怎样来做“三定卡”呢？

：像技术部门或者业务部门，他们所有的工作不可能都属于随机工作。我们“三定卡”想要规定的是你每天日常应该要做的、固定的工作。那些随机的工作，一部分就是上级随机安排给你的，那你一般也必须提前一天安排，这一部分可以进入三定卡，成为上级交办事项。另外一部分可能就是那些当天产生的应急性的工作，这些工作你要在完成“三定卡”的基础上自己找时间去完成。

：实际上可以把“三定卡”做成一种开放式的控制卡，“三定卡”不一定要那么死板。比如我们可以在它上面留一些空白，有些事情你可能没法写进某个时间段，你就可以把这些事情写进这些空白位置。

：把它填进去。

：对，填进去。灵活的这一部分你可以随时填，填进去以后便于别人知道你在干什么。

：也便于你自己知道。

：对，甚至你从中可以总结出一些规律来。那种随机性强的岗位，大都会有一些意外的事情发生，但我们长期记录，然后统计分析，也可以总结出很多这种意外事情的一些规律来，我们就可以预防了，就可以应对了。

：把被动的接受，变成主动的具体的应对。

：变成一种主动的预防，这也是“三定卡”的意义之一。所以，我觉得我们没有必要把“三定卡”理解成很死的一个东西。

：其实“三定卡”的核心就是让自己、让别人能够时刻觉知自己所做的事情，觉知自己在干什么。

：你没法把所有的工作都定死，那今天你的工作完成以后，你总可以把你今天所做的事按时间段写上去吧？把它作为一个总结也有意义啊。你自己也可以觉知，别人、领导也可以觉知，相关部门也可以觉知，是不是？把“三定卡”当成一个总结也可以，至少它是回顾工作的一个依据，对不对？总之，把事情搞明白的指导思想是没错的。所以，企业里面任何一个岗位、任何一个人都应该抱着这种思想去对待“三定卡”或者欧博整个的管理动作。关键是要提高我们的觉知力。

：这个是核心。

：提高整个企业的觉知力，在企业建立完善的觉知系统，这是一个核心思想。

：这就是考核的基础。