在实操中要运用多种评价方法评价多个维度，对人全面描述。当然如果评估有所侧重，也可以采用针对性的方法提高效率。不同的维度，所可能使用的评估方法。

表5-1 人才评估工具方法一览表

人才评估可用的工具方法多种多样，不同的方法投入度不同，获得的结果全面性和精准度不同，因此企业在决定使用何种方式时，要综合考虑成本、时间和效果，选择最合适的，实现用最优的成本（时间也是一种成本）投入，获得最合适的评估结果，以下是笔者基于“成本-效能”二维矩阵，整理的各种方法的对比图，并非绝对，仅作为使用参考指南。

图5-3 不同人才评估工具方法成本-效能对比图

由上图不难看出，成本的投入多少与工具效能的高低基本是正向相关关系，投入越高，获得的评估结果越可靠。同时需注意，一方面不区分场景和对象“一刀切”的使用，显然不是明智的做法，不同岗位，不同层级的人员，所需要具备的能力和潜力显然无需完全相同，必然需要匹配不同的评估方法。另一方面，企业的时间、费用、人员等资源都是有限的，需要根据群体的不同，综合考虑获取结果的经济性和精准性。一般情况下，对某个群体进行评估的投入度和精准度高低，与该群体的重要程度正相关，关键岗位上的人员群体需要重投入，反之则去繁就简。

笔者根据个人经验，整理了不同评价对象建议使用的评价方法组合，详见下表。

表5-2 不同人才评估工具使用组合表

针对基数量最大的一般普通员工，评估的应用重点是人岗匹配和业绩达成，同时过程中需要不断的提升其专业能力，因此基本不需要投入太多额外的评估手段，正常的管理手段即可满足。

针对关键骨干员工，需要不断提升自我认知，激发成长动能，因此需要借助专业的个性测评工具和360评估，不断挖掘自身独特的内在优势和潜能，同时给予及时的反馈沟通和工作挑战，加速成长。

针对中高层管理岗和高潜梯队，其能力和潜力水平的高低，在一定程度上决定了业务和团队的“天花板”，因此建议评估细致精准。针对管理岗，要围绕冰山模型进行全面的评估，立体关注领导特质、领导行为和领导效能，判断个体短板提升的可能性，对于不适合、无能力、效能差的管理者要及时进行调整，有时候不胜任的管理者业绩不一定差，或许是外部环境优势，或者是有几个得力的干将，但其管理团队的效能差，成长性不高，容易限制团队发展。针对高潜梯队，要真正的识别评估，去伪存真，首先看动机，正所谓“不想当将军的士兵不是好士兵”，其次判断准备度，通过情景模拟进行考验考核，最后看效能结果，是金子也不能一直都不发光。

针对校招管培生，重点看成长潜力，通过个性测评和潜力测评，进行综合评估。

人才评估结果就像是汽车的仪表盘，反映汽车的运行状态，而同时个体在成长，环境在变化，这种反映还由于人和环境的复杂性和发展性而存在系统性的不足，因此汽车是走是停，人才是好是坏，还需要作为司机的管理者进行综合决策。评估结果是最大限度的提供决策依据信息，因此不可盲目照单全收，又不能只要跟自己判断不一致的内容就全盘否定，管理者看待结果要维持辩证统一，理性参考。