班组是公司管理中最小的一个管理单元，是创造价值的一个载体，公司的任何产品都是通过班组这个单位创造出来的。所以，班组的管理尤为重要。班组长是班组中最大的管理者，如何将班组长的工作进行标准化，确保公司的产品能够按期保质的完成。

员工在一个公司里面工作时间久了，由于表现优秀，对于工作环境、工作技能都非常熟悉了，这个时候，如果公司有新的班组或者原有的班组长离职了，这个时候就产生了新的班组长，所以班组长大部分都是由一线员工提拔上来的。但是在绝大多数的公司里面，班组长的工作标准是没有进行标准化的，都是凭借自己的工作经验、看周边其他班组的实操学习而去管理班组。这个时候，往往班组长不能够将自己的工作管理固化或者标准化，每天都在救火，每天都在处理异常问题。

笔者经常辅导一家工厂，这家工厂有12个班组长，每个班组长管理的方式都不一样，刚开始的时候，班组早会都不召开，班组内出现什么问题了，就直接和员工讲，没有将问题进行扩散，不利于其他员工接收到信息。在忙碌的时候，班组长经常在流水线内做工序，当笔者问组长：“你为什么经常来顶替员工做工序呢”？组长回答：“我看着他们做的慢，所以我就得替他完成一些”。组长的这种思路就是事后围堵思路，没有想着如何提升员工的工作效率，反而自己把自己当作一个全能工去顶替员工去完成工序。这样的班组长是缺乏全局观念的，长期这样下去一定不利于整个班组的成长。针对这种情况，首先对所有的班组开展早会的培训，一天之计在于晨，每天的早会必须要召开，而且必须要有方法的召开（详见第二篇的早会管理）。那么，班组长一天工作应该做哪些事情呢？笔者帮助这家企业梳理了班组长的一日工作标准内容，下面的这个表格是帮助企业梳理的班组长的一日工作标准，每一家企业班组长的工作内容都不一样，一定要因地制宜，因企而异。

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