就我们当中的大多数企业来讲，都有多个的产品品种，都可能不停的有新的产品推出。怎样协调运做这些产品，怎样保障新产品的成功率，是我们所面临的两个比较普遍的问题。

下面，我们着重交流这么几个方面的内容。

一、要在新产品的营销上谨慎复制与推广原来的成功模式，要为不同产品制定针对性的营销策略。

许多的企业都会自觉而又不自觉的沿袭、复制原来的产品的成功营销模式。但是，在这方面一定要谨慎。因为，现在的市场及政策环境、竞争态势、消费心理、导购人员及其经销商伙伴等的行为习惯，和以前相比可能完全是两回事。

我们讲究前因后果。在前因出现很大变化的情况下，仍然用老办法去应对，后果当然也会不一样。因此，我们一定要为不同产品制定针对性的营销策略，避免让自己在做出排毒养颜胶囊之后做出灵丹草（某知名企业的两个品牌产品，前者成功后者失败）。

二、要吗补充新的血液、新的人才、新的思想运做新的产品，要吗将不同的产品交给不同的产品及其品牌经理、不同的销售队伍运做，而不是不管自己有多少产品，推出了什么样的新产品，都让同样的一帮人来做市场。

当然，这有可能让销售机构变得臃肿起来，极大的增加销售成本。这也就是我下面要讲的第三点。

三、建设“航空港”，减少成本增加与资源浪费。

在一个城市，可能有飞往北京、上海、广州、成都的飞机，也可能有飞往东京、纽约、莫斯科的飞机，难道我们就要针对不同的航线建设单独的机场吗？当然不需要，我们可以让不同航线的不同飞机在同一个航空港升降，并享受统一的后勤服务支持。

运做多品种产品也是如此。我们应该在企业的内部建立管理上的、广告促销上的、仓储物流上的、客户关系上的、渠道资源上的等等，可以供不同产品及产品线共享的资源平台，也就是建立起品牌营销的“航空港”。

四、样板区域要细，样板市场要有差异化，样板经验要可以软着陆，可以落地。

许多企业在做产品的样板市场的时候，往往只会选择两三个所谓比较有代表性的城市，比如浙江的温州、江苏的无锡或者是扬州，再加上自己的本土市场，就认为样板市场做完美了。我认为这是一种错误的认识。

因为中国市场太大了、区域差异也太大了。比如，我们将自己在温州市场的样板经验就能成功推广到四川的广安地区吗？我看难度很大，因为这两个地方完全是两回事。

这告诉了我们一些什么呢？不要以为两三个样板市场的经验就可以让自己打遍全中国，而应该将样板区域及市场划得细一点。如果暂时做不到，宁愿适当的慢一点，也好过被“一口气吃成胖子”的急切心态拖累。

五、将新产品运做成效作为销售队伍及渠道成员的重要考核指标。

许多的新产品出来后，都面对着“剃头担子一头热”的问题。比如企业的管理层、市场及营销总监们热情高涨，想象着这个产品能够带来多少的收益，而在另一边，我们的区域经理、销售人员、经销商们，却可能对这个新产品提不起多少的兴趣。因为运做新产品比不上运做成熟产品来得有保障，来得实在啊！

在这种情况下，我们显然要将运做新产品的成效作为考核销售队伍及渠道成员的重要指标。我们甚至还有必要专门制定一些诸如新产品推广奖、新产品销售竞赛奖等等这样的激励措施。