干部的培养中需要关注赋能能力的培养。中高层干部是否优秀，不仅看业务维度的KPI完成结果，还必须看带团队的表现：用对了哪些人才？培养人才有哪些独特做法？炒掉了哪些不胜任人才？下属中是否有骨干柱子？

团队中只有一个人优秀，不一定能带领团队成功，即使一时半刻能带领团队成功，也很难承接更大的任务并持续成功，一个人的精力毕竟是有限的。一个人可以走得很快，一群人才能走得更远，正式印证了这个道理。优秀的干部一定能为组织输出人才，在输出人才之前必然要具备培养人才，赋能下属的环节。

培养干部的赋能能力，需要将团队人员培养指标落实到干部的业务指标。业务指标是指引干部工作重点的关键影响因素，而干部的赋能一定是理论学习到业务实操过程中螺旋提升的。作为部门负责人，放置在团队人员培养中的时间应该不少于30%，作为资深技术干部，也需要有10%~20%的时间用于徒弟培养。

培养干部的赋能能力，需要在业务规划内容与人才发展强挂钩。业务指标是结果导向，而将业务规划内容与人才发展紧密关联，是从过程中帮助干部建立赋能团队的意识。比如在做战略制定时，思路是“市场需求—战略规划—业务活动—关键组织能力—组织人才配置需求”，实现从战略分解到具体的人才发展关键点，从而让干部到人才的重要性及对团队成员赋能的方向。

赋能是从高要求开始的，高要求才能训练出优秀的骨干。因此，需要提醒干部需要对团队成员持续提出更高的要求，为了达成更高的要求就能发现团队成员中的能力差距，并针对能力差距进行点对点赋能，实现赋能不仅仅是满足基本要求，而是让团队整体具有持续提升的能力。

干部的赋能还需进一步打开格局。如果单纯为了自己的业绩而做赋能，这个团队的发展还是有限的。优秀的干部思考的是如何为组织的人才队伍赋能。对人才的赋能方式不仅仅是授课讲解、手把手教学，有时候“放手”也是一种优秀的赋能方式。比如在合适的机会让团队成员去轮岗，让成员的个人的成长速度超越比业务成长的速度，为组织培养更优秀的人才。