如前面章节，项目管理比较难，难在大多数时候项目的交付范围不能清晰地定义，而且需求一直在动态变化，但更难的是没钱办事，项目超预算了。这种情况非常考验项目经理做预算的能力与经验，以及项目过程中的预算监控和超预算的处理。很多时候，一方面我们要有项目应急储备金；另一方面也要有项目的管理储备金。当内外部环境发生变化对项目产生风险的时候，这些储备金也可能是项目能够最终交付的一个保障。但也要做好最坏的打算，如果项目远远超出预算，备用金无法覆盖，那么项目管理委员会会对项目进行评审而决定项目继续与否。如果从收益角度仍然觉得项目的交付有效益可得而且与公司的战略一致，那么增加预算是可能的，否则可能就是取消项目，进行项目收尾。

如果我们管理的项目真的超预算了怎么办？下面我们通过案例探讨一下一般超预算的原因，在做预算的时候如何避坑，以及超预算的应对。

【案例】

数字化转型是8A公司的战略目标，在保持原有线下咨询业务模式不变的情况下，试水开拓线上培训，形成线上线下两条业务线，相辅相成也是为实现其战略目标的一部分。项目第一阶段已完成，视频制作组，APP开发组都把各自第一阶段的费用提交了，PMO和项目经理罗宾前后算了三次，确认阶段一超预算了。超支原因有几个方面：一是项目交付超期一个月，相应的人员开支增加了一个月；二是在内测时候增加了需求，导致项目的范围有所扩大，IT开发费用支出也相应增加了；三是新服务器的采购费用根据合同约定需要在阶段一内结算。

目前项目阶段一已经超了预算计划的30%，罗宾则要求PMO把情况先记录下来，再从项目整体角度，针对这30%的超支对完成其他项目阶段的影响进行分析，包括对后续阶段的工作进行估算，看看还需要多少时间和预算才能完成，是否整体可控。

罗宾心里很庆幸，这次项目按阶段性的交付进行预算(项目的成本基准中包含项目应急储备)分发到项目，十年前，都是先把项目的预算审批后一次性打账到项目，一旦出现寅吃卯粮，项目的后续阶段真的是无以为继，项目经理更多的是画饼提升士气，恳求项目团队再努力点把项目完成，下一个项目提高预算来补偿大家此项目的预期超额部分。因为预算一次性到位，一旦项目预算没计划好，没有精准的成本控制，往往是项目前几个阶段花钱大手大脚，比方频繁的团队活动，高成本招人等。一旦启动项目，很多时候到最后因为没有更多的资金而导致项目停止或宣告失败，并草草进入收尾阶段。

这次罗宾把项目集管理学到的阶段性资金到位的做法用到来这次的项目管理，从而控制好每个阶段成本的花销，同时注意资金的流向，为下一阶段的资金使用的分析提供数据依据，最主要是对不合理的花销进行监控，把钱花在刀刃上，确保整个项目的生命周期，在资金方面是安全的、可控的。

罗宾发现阶段一虽然已经超预算30%，但此阶段核心的两部分功能点：下订单和商品管理模块是顺利交付的，而且客户对此比较满意。罗宾公开透明的把项目此阶段超预算，和阶段一核心功能成功交付并获得客户认同的信息分享给了整个项目组。其实在公开分享这些信息之前，罗宾召集了项目核心成员经过了几轮的沟通分析，包括：

​ 收集所有关于超预算的活动和功能模块信息，根本原因是什么。

​ 进行项目完工尚需估算（公式ETC=BAC-AC），具体的估算方法依据数据和项目目前的完成情况等。

最终，经过分析罗宾和核心成员一致认为这是一次偶然性，后续不会发生，项目整体可控，而且还是可以保持原有的预算计划。罗宾也整理了所有需要的汇报信息，向项目总监以邮件的方式发了一份PDF的阶段一的项目汇报，计划召开第一阶段评审会进行讲解和确认。

【案例分析】

现实中的项目，由于项目进度延期，导致成本超预算是十分普遍和常见的事情，一般来说主要原因如下（以8A公司为例）：

（1）成本估算法做预算

一般而言，会有自上而下或者自下而上去做成本估算。自上而下的估算方法有参数估算法、类比估算法、专家判断；自下而上的方法则主要通过统计每个工作包的费用而逐级估算，相对准确，但是耗时。然而，在实际案例中，企业转型是没有先例可循和模式可以抄，企业管理层往往都是根据市场变化而快速调整，因此往往采用自上而下的估算方式进行。在项目规划阶段，对于成本基线的评估就往往容易出现偏差，高层对资金投入往往倾向低估。

（2）项目ROI设置不合理

所有项目，不论大小都应该设置有投资回报率等KPI。项目总负责人在项目规划阶段，会整合各个子项目时间线，并把各个分散的ROI统筹起来，形成一个总的ROI。企业高层往往希望少花钱多办事，希望有更高的投资回报，所以项目经理往往会编制相对虚高的ROI项目预算。

（2）需求动态变化

项目执行时，企业外部和内部的需求都在动态变化。企业内部的需求，主要来自项目发起人和高管，他们的需求往往要得到更快的响应。一方面他们本身就是资源的提供方；另一方面是高管的影响力。而企业外部的需求的变化，则会更多影响企业战略，需要企业根据外部变化而做调整。无论是内部还是外部的需求变更，这样的调整往往需要调用额外的资源去完成。

作为项目经理，我们的使命就是让项目达成交付，为了完成项目的目标，首先确保项目进度是受控的，变更审批经过项目变更委员会同意的就可以去做，不应该担心超预算而不敢作为；其次，可以采用阶段性资金到位的做法，这样可以预防寅吃卯粮的情况也能很好地监控预算的使用情况，类似于项目计划，项目预算的编制过程其实也是渐进明细的过程。