PD地板是一家木地板企业，是行业的先行者和领导者之一，曾经开创了行业内很多个“第一”：第一个从欧洲引入强化木地板，第一个引入木地板健康的概念，率先引入锁扣，促销活动的模式为行业内教科书式的经典等。

它的发展经过了两个十年的阶段：在完成了第一个十年的发展之后，又领先引入了实木复合地板的品类；第二个十年，在巩固木地板产品市场的同时，又发展了家具、衣柜、木门等品类，向着综合性木业企业的发展大步前进；与此同时，他们的分销网络遍布全国，2000家以上的高品质终端店面在经历凤凰涅槃后纷纷成为各个建材市场的标杆；金字塔式的区域独家代理模式，团结了一大批具有极高忠诚度和素质的经销商；其PD品牌业已成为行业的领导者，基于品牌忠诚度、品牌知名度、品牌品质、品牌联想四个维度的品牌资产已超过一百亿……一切好像顺风顺水，美好前景广阔，然而问题来了。

（1）产能和库存。经过第一个十年的快速发展和资本的累积，PD建设了大型的生产工厂，形成了数千万平方米的产能，然而因为工厂、渠道、市场的物流配置错位，如何消化工厂产能一直是令企业管理层头痛的问题。各级经销商作为市场和厂商之间的纽带，不得不责无旁贷地承担起了消化库存的艰巨任务。很多时候渠道的库存远远大于市场销售的单位时间流量。经销商们因为中间库存巨大而占压了大量资金，却敢怒不敢言，这其中的原因就是PD“店大”和金字塔式的渠道模式。

（2）促销活动。“不促不销”在这家企业表现得最为彻底。以往促销活动的成功模式也教育了消费者，使客户们纷纷捂着钱包，等着下一场促销活动。PD推出的高端实木复合地板和其他品类的高端产品也深受其害，不得不连续推出低端产品来迎合“促销客户”，本来设计利用高端产品提升品牌和企业层级的初衷也未能实现。

（2）吃老本。PD经过第一个十年的艰苦创业、持续不断的市场推广和对市场机遇的把握，将其品牌打造成了行业的领导者之一，地位可以说是笑傲江湖，无法撼动。然而在第二个十年里，尽管尝试了各种途径，但他的品牌营销始终无法实现突破，甚至出现品牌老化的危险。与此同时，企业庞大的省分公司和经销商群体却在试图更多地从品牌中汲取更多的价值以转换为销量和利润，对品牌的成长关心不够。因此，PD的品牌处于一种维持状态，面对市场上层出不穷的新兴竞品，显得有些乏力，在营销模式和品牌塑造上有些“老态龙钟”。

（4）“中年危机”。经销商群体也出现了问题，当年参与创业的“老鸟”们大都年过不惑、功成名就。一些人满足于“老婆孩子热炕头”，另一些人完成资本积累之后将资金投入到了房产等更高利润的行业，对本业反而有些漠不关心了。在市场和竞品的压力，渠道营销队伍变得涣散，失去了以前众志成城的精神。

（5）业务拓展。为了实现业务突破，PD在木业内不断进军新的产品领域：高端木地板、木门、家具、衣柜等，但是新的业务模块长期增长缓慢，利润不佳。为了适应互联网大环境开发的电商业务，也因为家居行业的特性和传统渠道的冲突而处于十分尴尬的境地。