这是一家年销售额超过30亿的老牌企业，由于业务的迅猛发展，销售人员的数量、销售区域也在不断扩展。由于担心过于庞大的区域销售机构会影响销售效率，同时也不利于公司近期推出的“精细化管理”在区域顺利执行。公司高层希望通过对历史数据的比较，找出驻外销售组织机构的最优比例、某些超大驻外销售机构的拆分条件，并确保人员的管理效率不会降低。

背景

1.驻外销售机构的销售增幅放缓，销售增长压力增大；

2.各项工作越来越具体、细化，业务团队能够辐射的工作范围越来越有限；

3.新增和拆分办事处的原则和标准不清晰，导致业务拓展的速度降低。

分析方法

1.管理幅度的变量测定法；

2.同类其他办事处的数据比较；

3.历史增幅数据的众数测定。

分析过程

（一）办事处经理管理幅度的测定

考虑到人员管理的宽度问题，我们依据变量测定法，将办事处经理的工作内容分为：职能相似性、地区相似性、职能复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量6个部分，来评估办事处经理最大的管理宽度。

表8-6 办事处经理管理幅度变量对管理宽度的影响

表8-7 管理幅度的取数标准

故办事处经理管理权数之和为41，直接管理人数建议控制在4~5人。从1个人直接管理的最高标准是5人来看，我们认为目前1个办事处，所辖最多业务人员（主管和业务代表）数量不要超过30人，否则就有必要拆分。目前各办事处实际人数，均在30人以内，但办事处经理直接管理的人数均有不同程度的超标（除包头、哈尔滨、济南、深圳、兰州、乌鲁木齐外，办事处经理直接管理的主管均超过5人，仅指公司雇佣人员），管理精度和有效性有待商榷。

故从管理的有效性来讲，办事处主管数量偏多。主管数量偏多的根源是业务代表薪资偏低，将升职当作加薪的变相手段。提高业务代表的工资水平，而不是通过升职来提高工资，是解决管理有效性的方法之一。所以相对合理的1个办事处一线人员构成应该为：1个办事处经理、1~5个业务主管、5~25个业务代表。

（二）同类其他办事处的数据比较——辖区面积与终端数量对业务团队的要求

1.“北上广深”同类办事处数据比较

表8-8 “北上广深”同类办事处数据

我们将经济和地理环境比较相近的办事处归为一类，由于此次主要涉及中山、沈阳办事处的拆分，故分为“北上广深”、与中山办事处相近的比较发达的二线城市、与沈阳办事处相近的经济发展相对较好的内陆省会城市、其他城市四类，重点讨论前三类。

从地理面积来看，目前以公司标准设置的“北上广深”办事处，面积存在较大差异，尤是广州办事处。目前广州共下辖6个地级市，包括经济环境较弱的韶关、清远，产业经济比较发达的肇庆、云浮、佛山，以及都市经济特征显著的广州地区。由于经济差异较大，业务管理的特点也应该有所区别。广州办事处目前每100平方公里的网点数为1家，是“北上广深”网点密度最低的区域。从业务特征来说，广州办事处最需要拆分。实现每100平方公里3家网点，分为2个经济单元。

2.与中山、沈阳同类型办事处比较

表8-9 与中山、沈阳同类型办事处数据

中山与沈阳办事处，与其各种条件相近的其他办事处比较起来，在网点数量和网点密度上都不及同类办事处；在承载的年度销量上，也是同类办事处最低的。按平均水平计算，中山办事处应该达到每1000平方公里2家网点，沈阳办事处应该达到每1000平方公里4家左右的网点。中山办事处首先是要在珠海、中山、江门、阳江、茂名等地继续开发网点，提高网点密度，达到每1000平方公里3家左右的网点；其次新建的海口办事处按1名办事处经理、8个一线业务人员的标准进行分批配置，每个业务人均门店管理数量达到15家，海口办事处整体终端开发数应该达到120家，方可与同类办事处标准持平。

沈阳地理面积偏大（含内蒙古赤峰部分），以大连作为明星城市，地位突出。但大连市面积有限，总体面积13000平方公里，可将靠海的大连、营口、丹东等地纳入大连办事处的范畴。大连办事处整体面积可达6~7万平方公里。按每1000平方公里2家网点计算，预计要开发管理的终端140家，需要配置办事处经理1名，一线业务人员10人。

（三）历史增幅数据的众数测定

我们将全国29个办事处（不含在2006年后开始拆分形成的临沂、济南、石家庄、包头、太原等5个办事处），从2006年~2009年四年增长的数据来看，共计86次增长关系，按增长率和年度达到的销售等级两个维度进行众数统计。

从销售等级的分水岭来说，年度销售达到5000万元是销售增长的重要阶段。在年度销售5000万元以内，年销售增长的幅度众数20%以上，并且随着销售总量的增加，增长幅度下降，众数的集中度也开始下降。值得注意的是：那些有能力跳过年销售额6000万元的办事处，10%以下小幅增长的比例反而下降（注：6000万元以内，小幅增长的比例为15%；6000万元以上，小幅增长的比例为7.7%），10%~20%之间的增长成为主力增长类型。换句话说，能够达到年销售额6000万元以上的办事处，市场基础基本稳定，10%以上的增长成为区域年度增长的常态。

如果要实现持续的年度高速增长，将超过5000万元的办事处有效拆分，有利于各项业务工作细化和网点开发；如果要保持销售的稳定增长，推进办事处突破6000万元的关口，有利于市场的稳定。

图8-2 销售基数与销售增长之间的制约关系

结论

（一）一线市场，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建

1.辖区内仍存在不同质的市场；

2.每100平方公里门店数不足3家；

3.办事处经理直接管理的主管超过5人；

4.年销售额超过5000万元；

5.业务人均管理门店数不足20家。

（二）二类直辖市和有经济支柱的重点城市，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建

1.每1000平方公里的门店数不足3家；

2.业务人均门店管理数量不足15家；

3.辖区仍有拆分的可能；

4.办事处经理直接管理的主管超过5人；

5.年销售额超过5000万元。

（三）发展较好的省会城市，如果同时满足以下条件，可以考虑拆分和新建

1.辖区面积或纵深过大，或狭长过多；

2.办事处经理直接管理的主管超过5人；

3.每1000平方公里的门店数不足2家；

4业务人均门店管理数量不足15家；

5.年销售额超过5000万元。