经常可以听到这样一句话：“远来的和尚会念经。”似乎有不少高管也相信这一点，从管理中采用的人力资源配置上就可以看出来。过去的做法是“摔石头，掺沙子，挖墙角”，现在干脆是“空降兵团”，“长途奔袭”。而对于“本地的和尚”来说，他们在恭维“远来的和尚”时，不乏几分无奈、嘲讽和不服气。看起来，内部人才和外部人才的矛盾甚至冲突，需要引起高管层的关注。

诚然，远来的和尚确实有念经忒好的，但本地和尚是否个个不中用？从人才分布的几率来看，确实存在不均衡现象，尤其是在不同档次的组织中，会念经的和尚能够形成凝聚效应，即人才分布的马太效应。现实确实如此，一流组织和三流组织相比，肯定存在人才比例和档次的差别。但我们还应该注意到，在同一档次的企业，还有一种现象更常见，即人才的水平似乎随着距离远近而变化，寺庙主持有可能总看见别的寺庙和尚的念经水平比自己那些手下高明。如果两个寺庙的方丈，都觉得对方那里的和尚比自己的和尚强，那就要考虑，是不是评价机制出了问题？

从管理学的角度看，对远方和尚和本地和尚评价不公正的可能性是存在的，而且这种不公正的几率还不小。这种不公正，主要是由以下两个因素造成的：

第一，人才评价的着眼点不同，一是过程评价，一是成果评价。对于内部人才，天天在眼皮底下，熟悉得不能再熟悉，对于他们的工作考量，自然而然会看他的工作过程，而这个过程往往入不了高管的法眼。而对于外部人才，你并不了解他的工作过程，惟一能看到的是他的工作结果，而只要是成功的结果往往能激动人心。比如，创立解析几何的笛卡尔，据说就是躺在床上不愿起来，才想到了把几何图形用代数求解的思路。如果仅仅看他的工作结果，那么，解析几何的贡献堪称伟大。然而，如果仅仅看他的工作过程，有可能在你眼里笛卡尔不过是一个不愿起床爱睡懒觉喜欢想入非非的人。对于这种评价偏差，只需一句话来提醒——在残酷的战争中，冲锋过程中的战士多数不雅观，而正是这种不雅观铺平了通向胜利的道路。

第二，绩效评价的衡量标准不同，一是成本评价，一是收益评价。对于内部人才的绩效，主管首先考虑的是组织在他身上的投入和花费。而且越是那种干大事的人，可能投入的本钱也越大。尽管你也知道这是取得成果所必须，但花钱总会肉疼。哪怕他做出了天大的绩效，你的尺度先要用成本来衡量。而对于外部人才的绩效，做出绩效时没有花你的一分钱，当然你也知道这个绩效不是零成本，但不是从你的帐本上支付你就不会感到割肉的疼痛，所以你的尺度是先看收益。先看成本和先看收益，肯定会产生微妙的差别。

这两个不同累加在一起，评价不公正的概率就会急剧上升。甚至还会超出累加效应变为乘积效应。在多数情况下，“远来的和尚会念经”之偏差就是这样产生的。而且，这种偏差往往来自于管理人员的无意识——如果意识到了偏差，反而能在一定程度上防范偏差。无意识的偏差难以克服，做出同等成就的两个研发人员，对自己的部下，你看到的是他花了你多少经费，在研发过程中出现了多少曲折，给你带来的各种麻烦历历在目。对别人的部下，则看到的是他给老板带来了多少收益，他在技术上形成了多大优势。如果有人提醒或说明情况，很可能会撞上这样一个钉子：“你不要狡辩，人家就是比你强，事实在那儿明摆着。”

一旦出现这种情况，就应了一句话：“距离产生美”，用“别人的孩子”作为教育子女的样板。过去农村的那些丈母娘，往往对女婿赞不绝口，甚至还有可能抓住机会就教育儿子几句：“你看看你姐夫，又会做人，又会来事，你什么时候能够像人家那样，我就放心了。”说这话的时候，老太太绝对没有歧视儿子的心态。但她忘记了另一种现象——凡是评价高的女婿，通常都不在身边，而上门女婿则对不起了，评价好的没几人。所以，这种十分关爱儿子的老太太，继续下去就很有可能演化出这样一种现象：招来女婿，气跑儿子。儿子跑了以后，才发现女婿更差劲。

无论是政府里还是企业里，这种老太太并不少见。就拿大学来说，前些年的引进人才政策，使得“海龟”和“土鳖”的矛盾早已沸沸扬扬。企业里面偏好“空降”和“招聘”，更需警惕重蹈覆辙。

当然，指出这种偏差，并不是反过来说外部人才都不行。平心而论，用外部人才有内部人才所不具备的优势。尤其是外部人才没有过去的人事瓜葛和利益纠纷，有利于工作的开展。

对于管理者来说，仅有外部人才的积极性是不够的。需要通过相应的人事政策发挥出所有人的积极性，而做到这一点的前提就是公平。只有“方丈”们对所有人都用一把尺子来衡量，才能使“和尚”都努力念经。