给经销商算完经济账，也许很多业务人员都会热血沸腾，“以小搏大”原来就是这么回事，有了辞职创业的冲动。殊不知，经销商能不能赚钱，投入产出账只是其中的一部分，整体客户评估至少需要包括下线网络评估、资金实力评估、客情关系评估三个方面。

 

下线网络评估

 

传统意义上的经销商，尤其是批发型经销商，核心能力在于符合销售条件的网点数量。在网络评估方面，建立在质量之上的数量评估，对“算盘式营销”有重要的意义。

我们以某照明企业2011年五金渠道网络（以五金日杂店、社区店为主）拓展为例，看看五金渠道大客户（一级经销商）开发的网络评估是如何开展的。

第一步，确认渠道层级：

确认五金渠道的设置为一级经销商——二级批发客户——五金网点。

第二步，定义渠道网点特质：

我们定义，在五金渠道只有三种类型的终端属于符合销售条件的终端。

（1）水电工转型的五金门店。老板以前就是水电工，展示杂乱，产品销售以开关、电线、洁具为主；

（2）建筑小包工头开设的五金门店。老板以前做建筑装修，展示杂乱，产品销售品类多且杂，包括大量的板材、油漆产品；

（3）零售型五金门店。建店时间5年以上，产品展示规范，以家庭即买即用的替换型产品为主。

第三步，评估客户网络：

 

现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的三种类型零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元出货任务，问今年该客户能否完成出货任务（假设不考虑渠道库存）？

经验数据：行业经销商下辖网点转化率为60%；每个合作的三种类型的零售终端，该品牌年销售额在6000元以上。

 

预估二级批发商出货数据：

（二批数量×转化率）×（符合销售条件的五金终端数量×转化率）×五金终端年销售额

＝（65个×60%）×（50个×60%）×6000元/年

＝702万元

预估直供终端出货数据：

直供终端网点数×转化率×五金终端年销售额

＝200个×60%×6000元/年

＝72万元

预估批发出货与直供出货合计年销量：

二级批发商出货数据＋直供终端出货数据

＝702万元＋72万元

＝774万元

因774万元＜900万元，故该潜在一级客户完成全年的出货任务存在一定难度。

 

小贴士：这是一个典型的在行业经验数据基础上，得出统计数据评估新客户的案例。包括首先确认出货终端的特征，再统计潜在客户下辖的符合这种特征的网点数量，最后依据经验数据（网点转化率和网点销售额）预估可能的出货数据，与目标数据（销售任务）对比、判断。

 

资金实力评估

 

我们评估经销商的资金实力，不能只是现金能力，还应该包括我们前面提到的运营资金的四项指标：现金、库存、应收、应付。其中相对重要的就是现金支付能力和应收变现能力。

 

（一）现金支付能力的评估

 

现金支付能力＝（期间单次最高现金进货额＋期间单次最低现金进货额）／2

 

（二）应收变现能力评估

 

在财务对应收变现的评估中，有两个常用方法，一个是期间平均法，一个是倒推法。原理简单，通俗易懂，可以作为业务人员评估经销商应收变现能力的参考方法。

 

1.期间平均法

 

应收变现天数＝（期末应收账款余额／期间销售额）×期间天数

以某经销商1~6月份销售和应收账款为例，单位（元）。

 

表6-11 某经销商1~6月份销售和应收账款

 

	一月	二月	三月	四月	五月	六月	合计
日均销售额	20000	17000	18000	20000	14000	21000	/
总销售额	620000	476000	558000	600000	434000	630000	3318000
应收账款	25000	30000	85000	120000	310000	600000	1170000

 

1~6月份的应收变现天数：

＝（期末应收账款余额／期间销售额）×期间天数

＝[（25000＋30000＋85000＋120000＋310000＋600000）／（620000＋476000＋558000＋600000＋434000＋630000）]×181天

≈64天

4~6月份的应收变现天数：

＝[（120000＋310000＋600000）／（600000＋434000＋630000）]×91天

≈56天

假设该经销商给予下线客户的平均信用期限为30天，通过应收变现天数的比较说明：1~6月份该经销商的欠款回收较预期推迟了34天；4~6月份虽然欠款回收也推迟了26天，但比1~6月份的应收变现提前了8天。这说明4~6月份的账款回收速度比1~3月份快，且经销商的赊销回款正向好的方向发展。

 

2.倒推法

 

倒推法是以最近的一个月开始，用总的应收账款减去最近一个月的销售额，直至接近余额小于最近一个月的销售额后，用此余额与最近一个月日均销售额的比值，得出的剩余天数加上前面应收账款耗费的天数，就是销售应付变现总天数。这种应付变现天数的计算方法注重最近的账款回收业绩，而非全年或半年的业绩，是使用率最高的一种方法。

1~6月份，经销商的应收账款总额：

＝25000＋30000＋85000 ＋120000＋310000＋600000

＝1170000 元

用1170000—630000（6月份的销售额，天数：30天）

＝540000 元

用540000—434000（5月份的销售额，天数：31天）

＝106000 元

106000元相当于4月份平均5.3天（106000÷20000）的销售金额

那么，最近三个月的应收变现天数：

＝30＋31＋5.3

＝66.3天

 

平均应收账款额＝期间应收账款总额×（应收变现天数÷期间天数）

 

故1~6月份平均应收账款＝117万元×（64÷181）≈41.37万元。

 

仍以应付变现表格为基础，某经销商1~6月份销售额331.8万元，期间应收总账款117万元，平均库存60万元，期间最大单次现金订货额32万元，最小单次现金订货额10万元，公司授予其信用额为30万元，请确认该客户的整体运营资金。

 

运营资金＝期间现金支付能力＋库存＋期间平均应收账款—应付

＝（32万元＋10万元）／2＋60万元＋117万元×（64÷181）—30万元

＝92.37万元

 

小贴士：经济危机来了，人人都喊着要把现金攥在手里，把仓库里的货物变现。但真正在危机中从容不迫的，是那些平时就把现金管理当做“达摩克利斯之剑”高悬于头顶的企业和个人。

 

客情关系评估

 

评估客户关系，我们常用三个指标：

（1）是我们前面提到的缺货率指标，即缺货率＝期间未能满足的订单次数／期间总共接单次数；（过程指标）

（2）被评价客户生意占下线网点整体销量的比例；（结果指标）

（3）下线网点对被评估客户的主观评价。（综合指标）

缺货率在前面已有介绍，这节就不再剖析；第三个指标我们通常采用将定性评价变为定量评价的方法。如将被评估客户的印象分为5个等级，很满意(10分)、满意（8分）、一般（6分）、不满意（4分）、很差（2分），让全体下线客户给出对应等级，汇总后形成我们对被评估客户基本衡量指标。由于这个指标偏定性强，所以这里不做重点介绍。我们这里主要介绍第二个指标：被评价客户生意占下线网点整体销量的比例。

通常来说，上下线关系良好，合作关系就持久稳定，经销商对下线网点的生意渗透也就越多，第二个指标正是基于这样的认识，衡量和评估经销商的客情关系。

虽然下线网点期间销售的真实数据较难获得，但我们可以采用抽样的方式获得一定数量下线网点的整体销售数据、被评估经销商经营品类的销售数据。简单的做法是：直接取这些比例算术平均数，就可以得到我们需要的被评价客户生意占下线网点整体销量的比例。以下表（表6-12）为例。

 

表6-12计算被评估经销商经营品类占下线门店整体销售比例（单位：万元）

 

	A门店	B门店	C门店	D门店	E门店	F门店	G门店	H门店	I门店	J门店	K门店	L门店	平均数
被评估经销商经营品类销售额	8	12	10	22	18	13	20	11	25	19	16	9	/
下线整体销售额	30	24	50	80	55	30	60	20	120	100	45	20	/
经销商销售占比	26.67%	50.00%	20.00%	27.50%	32.73%	43.33%	33.33%	55.00%	20.83%	19.00%	35.56%	45.00%	34.08%

 

被评估经销商经营品类占下线整体销量比例

＝被评估经销商经营品类销售额／下线整体销售额

 

被评估经销商经营品类占下线门店销量比例可以是一个算术平均数，这样的统计数据也可以用统计学里的区间估计值这样的深度数据（这个方法后面会介绍），这取决于数据处理者的需求。重要的是，即使得出了占比值，评估者也要有经验数据与计算结果做对比，这个经验数据就是优秀经销商正常占下线销量的比例。