来自CEO的E-mail 。

CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷，GE的CEO，前任是杰克·韦尔奇，现任是杰夫·伊梅尔特，他们都会经常给全球员工发电子邮件，告诉全球员工公司业务的变化等情况，与员工分享他们的体验。

而GE的员工一点也不会感到与CEO之间有距离，每个人都有机会与CEO进行没有任何阻隔的交流。每位GE员工都曾为收到有韦尔奇电子签名的E-mail而惊喜，但后来会习惯，因为，CEO会经常把他对公司的看法直接告诉GE的员工。

在GE扁平化的公司架构中，有了这种开放式的管理与沟通方式，使得距离已经缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的程度。在没有E-mail的年代，对海外员工，杰克·韦尔奇便条式管理通过传真来实现，在GE中国一位员工的办公室里，有杰克·韦尔奇亲笔签名的一张传真便条被复印后珍藏在墙上。

人们曾经一遍又一遍地问杰克·韦尔奇：“你是如何把GE的价值观移植到别处的?”杰克·韦尔奇告诉他们：“我们之所以能做到这一点，是因为它们本身都是极简单的价值观，那就是人的尊严和发言权。”

在GE，这种尊严包含了被重视、被关注、被在乎，而这一切来自他们的CEO。

这在中国暂时是做不到的，让国有企业或民营企业的CEO写一张便签给普通员工，或让他们经常发E-mail给公司属下，他们会有许多疑惑，会问：“我为什么要给员工写信？”

“好，就算作为一名重视人才的老总应该关心员工，那么我作为老总的权威是否会大打折扣？”　“我给谁写信？”“我给他们写什么？”“对方如果是年轻女性，她是否会因此误解而投怀送抱？”……

收到CEO邮件的员工大概也会纳闷：“老总吃错药了吗？”“老总有事要让我去做了？”“年轻女性员工会想-老总看上我了？”……

双方都有很多疑问。

但在GE，员工会认为“我在我们CEO心目中有地位，CEO看重我！”

　事实上，这正是中国企业与GE等全球一流公司的差距，差距往往就表现在了这种细节之中。中国的企业家需要勇气，在企业经营过程中与员工交流，而且，切忌“装样子”、“搞形式”，你必须真正鼓起变革的勇气，你所实施的这些交流手段必须能够真正为公司的人力资源带来活力，或营造尊重人的氛围，或提高沟通效率，或融洽员工关系，否则，都将流于形式。

从杰克·韦尔奇决定再造克劳顿村时，他就把CEO为员工上课看作一种绝佳的沟通方式。二十年间，在克劳顿村举行的这种培训，共有280次，他只错过了一次，而当时他正在做心脏搭桥手术。

杰克·韦尔奇再任期间，几乎每个月要去克劳顿村一两次，在二十一年的时间里，他得以与GE一万八千名经理进行了直接面对面的沟通。杰克·韦尔奇不喜欢发表演讲，而更愿意与员工进行公开、广泛的交流。与参加培训的员工交流之前，杰克·韦尔奇习惯提前将一份手写的便笺交给学员，上面写着准备讨论的一些问题，如“你遇到的最大挫折是什么……我能否给你提供帮助？”“你希望看到GE哪些方面发生变化？”“如果你被任命为GE的CEO，你将做些什么？……”

在培训的初级班上，杰克·韦尔奇会先让班上的学员做自我介绍，而他尽量多了解一些他们的个人信息。之后，杰克·韦尔奇会倾听学员对GE的各种看法，对什么地方不满意，以及若他们处在CEO的位置上会怎样改变这些情况。

不但杰克·韦尔奇自己这样做，受百事可乐罗杰·恩里科的启发，他决定让GE领导团队的每一位成员都要为员工上课。1995年，杰克·韦尔奇在《财富》杂志上读到一篇文章，讲述了百事可乐罗杰·恩里科带领他的团队如何向公司的管理人员教授领导技能。杰克·韦尔奇决定在GE推广这种做法。

现在，在GE克劳顿村的授课教师中大约有85%的GE的各级领导。事实证明，这不仅为GE的高级领导与学员之间的沟通提供了绝佳机会，也为学员树立了成功的榜样，起到了明显的激励作用。事实上，在克劳顿村的培训课程上，授课的教师85%是GE的各级领导，克劳顿村成为GE员工进行思想交流的大舞台，成为沟通信息、激发激情与活力的中心。

这种沟通方式在GE已经成为传统，杰夫·伊梅尔特也继续与员工沟通，每个地区的CEO，每个业务部门的CEO，他们同样频繁地参加新员工的见面、员工培训、员工大会等活动，GE充分利用一切可以利用的机会与员工进行沟通与交流。