今天的中国企业，战略已然成为一个核心关键词。我们曾为中粮集团、恒顺醋业、河南中烟、漓泉啤酒、天津春发等企业做过IPD（集成产品开发）和绩效管理咨询，发现这些企业并不过多讨论战略问题，而是将主要精力放在品牌管理、质量管理、渠道建设、产品管理等方面。而我们另外一些咨询客户，如维沃公司、特变电工、三维通信、志邦家居、达安基因、金卡智能、南方路机、振德医疗、傲雷集团等，企业高层团队会花非常多的时间和精力来研讨做什么和不做什么。

对于食品、烟草等行业，客户需求相对稳定，产品配方及工艺通常比较成熟，基本不存在技术变革导致行业发生颠覆性变化的情况。因此，企业的核心命题不是业务方向的选择，而是如何加强产品的美誉度。而类似ICT（信息通信技术）、芯片、智能设备、电子产品、医药、软件等行业，每隔几年就会出现颠覆性技术，加之快速的市场变化和客户价值需求变化，导致原有的市场常常陷入重新洗牌的严峻环境。企业一旦出现产品定义、技术路线等方向性错误，几乎就被判了死刑，这样的案例已数不胜数。

因此，BLM更适用于业务发展显现高度不确定性的行业。这些行业的企业，面对快速变化和复杂的外部环境，只有确保战略方向大致正确了，企业才有活下去的资格。

关于什么是企业战略，各种学派的定义五花八门，并不存在绝对正确的标准答案。对于BLM而言，战略制定模块吸纳了美国从20世纪60年代至今战略管理领域最有价值的理论、方法论和工具。了解这段历史是更好地理解和使用BLM的前提。

1964年，现代管理学之父彼得•德鲁克写了一本书，原定的书名是《企业战略》。出版之前，他和出版商向一些熟识的人，包括企业管理者、咨询顾问、管理学的教授和书店老板征求对书名的意见，结果大家都反对用这个书名。德鲁克听到的最多劝告是战略属于军事词汇，或许也能用在政治运动上，但跟商业不搭边儿吧。最终，这本德鲁克诸多著作中唯一论述企业战略管理的书籍，以《为成果而管理》的名字出版。书中，德鲁克认为战略规划者面临的问题不是规划企业在未来应该做什么，而是当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来，因此，他提出：“一项经济活动任务包含三个维度：一是必须提高现有业务的运营成效；二是必须辨识出企业的潜能并使之发挥作用；三是必须对企业进行更新以创造一个全新的未来。这三个维度是不可分割的，企业必须三管齐下，而且它们都是今天的任务。未来不是产生于明天，而是产生于今天，未来多是由与今天的任务有关的决策和行动创造的”。（选自德鲁克《为成果而管理》。）

1965年，卡内基-梅隆大学教授伊戈尔•安索夫出版了《公司战略》，首次提出了企业战略这个概念，并认为企业战略的实质是四种因素(现有产品、未来产品、现有市场和未来市场)的合理组合。安索夫被视为企业战略管理的鼻祖，以他名字命名的安索夫矩阵直到今天仍是被广泛使用的战略管理工具。有意思的是，安索夫确实有军方背景，他曾参加过第二次世界大战并在美军服役，战后进入美国军方智库兰德基金会，参与美国军事战略的研制和计划工作。

战略二字，长期以来在人们的印象里就是军事用语。为什么企业战略管理这个词，在20世纪五六十年代并不被人们所接受，时至今日却成为企业最重大议题呢？其原因只有一个，今天的商业世界，是另外一场看不见硝烟的战场！

美国学者莎拉•凯斯勒一直研究传统职业的终结，以及工作的未来可能性，在她的《零工经济》一书中，她给出了美国一些企业的寿命数据：20世纪20年代，美国标普500强企业的平均寿命是67年。到了21世纪，美国标普500强企业的平均寿命下降到只有15年。

20世纪六七十年代，日本和德国科技型企业的崛起，某种程度上削弱了美国企业一家独大的市场格局，直接推动了美国经济学界和管理学界对企业竞争模式的研究。1980年，哈佛商学院教授迈克尔•波特的《竞争战略》横空出世。波特认为，如果没有竞争，就不存在战略。企业战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。波特所强调的正确的行业，其实就是规模更大的行业、未来增长更快的行业、利润更高的行业，以及竞争不太激烈的行业。波特是商业管理界公认的竞争战略之父，他所创立的行业结构分析模型（五力模型）和三大竞争战略（总成本领先战略、差异化战略、专一化战略），深刻地影响了美国乃至全球的企业家。

1989年，美国密歇根大学商学院教授普拉哈拉德，联合伦敦商学院的教师加里•哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。他们认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的客户需求的快速反应。因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

进入21世纪后，以中国为首的新兴市场的迅猛崛起再次重构了全球化竞争格局，企业发展方向更加难以预测，动态竞争战略理论应运而生。

2000年前后，亚德里安•斯莱沃斯基与人合著并出版了《发现利润区》，在书中作者首次提出了企业盈利的22种模式，并认为越来越多的企业将步入长期的持续低利润和低增长期。斯莱沃斯基强调过往企业认为高市场占有率就能获得高成长和高利润，是一个过时的错误观点。在高度不确定性的今天，企业的战略管理应该是动态且变化的，企业应该以客户和利润为中心来重构企业设计。

我们回头再来看德鲁克《为成果而管理》中所提出的企业战略的论述，就能理解为什么德鲁克被人们称为大师中的大师。无论是波特、普拉哈拉德还是斯莱沃斯基，他们在企业战略管理理论方面的创新和取得的重大成就，本质上都是对德鲁克所定义的机会导向型战略思想的进一步发展。德鲁克认为，成果不在企业内部，而存在于企业外部。也就是说，成果取决于企业外部的人，即市场经济中的客户。满足客户需要，才是一个企业（机构）的宗旨和使命。德鲁克进一步对企业家进行了忠告，成果的实现是靠不断发现新机会，而非解决老问题。

所谓机会导向型战略思想是指企业家要摒弃投机理念和短期行为，把精力放在洞察市场变化和客户价值转移研究上，发现未来市场的需求，将资源投在创造机会的能力上，并实现之。

第一章我们介绍过BLM诞生的背景，最重要的推动者是郭士纳。而郭士纳本人也是不折不扣的机会导向型战略思想的拥趸者之一。他早年毕业于哈佛商学院，之后在麦肯锡公司任战略咨询总监，又在美国三家大型企业担任CEO，这种商学院出身+战略咨询顾问+职业经理人的跨界多重背景，使得郭士纳对企业战略管理的思考，有旁人所不具备的高度和广度。郭士纳认为，所谓企业的战略规划就是在不确定性中寻找机会，并投入足够的资源将机会变成商业成果。因此BLM所定义的企业战略管理就是在市场的不确定环境下，如何寻找到真正的优质的市场机会点。而战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计模块均是围绕通过什么方式找到市场机会点，并设计出有效的路径。

BLM的战略制定模块中有大量的方法论和管理工具，吸纳了美国管理界从20世纪五六十年代到21世纪初期，近60多年来最主要的企业战略管理思想。毫不夸张地说，BLM的战略模块是企业战略管理理论及工具的集大成者。

近一个世纪以来，美国企业在不确定性中寻找机会的能力，明显领先于其他国家。除了机制、人才等因素，还和美国企业界独特的管理认知密不可分。就拿战略管理在美国的发展历史来看，他们不仅重视基础理论研究、还高度重视建立方法论和工具、以及在实践基础上进一步丰富理论和完善工具。正是这三项工作非常完美地在商学院、咨询管理公司、实体企业中有序运行并相辅相成，使美国企业在经营管理领域一直保持着强大的创新能力。

我们国家改革开放这40年里，绝大多数企业的产品和技术以模仿式创新为主，以总成本最低的差异化优势成功打开了全球市场。随着更多的中国企业从跟随者向领跑者转型，在高度不确定的市场环境下寻找新机会反而成了越来越多企业面临的重大挑战。BLM中的诸多战略管理思想、方法论及工具的确给我们提供了极好的学习方法和提升路径。

【工具箱：常用的战略管理工具】

（1）PESTSL模型。研究宏观环境变化趋势的分析工具。P（政治因素）、E（经济因素）、S（社会因素）、T（技术因素）、S(环境因素)、L（法律因素）。

（2）波特五力模型。由美国哈佛商学院大学教授迈克尔•波特于20世纪80年代提出的行业竞争力分析模型。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

（3）BCG矩阵。一种进行细分市场研究的管理模型，由于是波士顿咨询公司创始人布鲁斯•亨德森首创，又称波士顿矩阵。该矩阵通过企业产品销售增长率和市场占有率两个维度，来思考和选择企业的目标细分市场。

（4）GE矩阵。在借鉴波士顿矩阵的基础上，GE公司在20世纪70年代开发了GE矩阵，以指导集团的细分市场研究和投资组合分析。GE矩阵无论是在行业吸引力还是企业实力，都进行了更加全面深入的多要素的分析，使用更多的衡量指标来分析判断产业机会与企业实力的匹配关系，以寻找最优的细分市场。

（5）$APPEALS工具。被业界广泛采用的客户需求管理工具。$（产品价格）、A（可获得性）、P（包装）、P（性能）、E（易用性）、A（保证度）、L（生命周期成本）、S（社会接受度）8个要素来分析客户需求，做好产品定义。

（6）KANO模型。日本东京理工大学教授狩野纪昭于20世纪80年代提出的客户需求分类和优先排序管理工具。该工具所提出的基本型需求、期望型需求、魅力型需求、无差异性需求、反向型需求，被广泛应用在消费类产品的需求分析工作上。

（7）SWOT分析。美国著名管理学教授海因茨•韦里克于20世纪80年代提出的战略管理工具。企业通过对自身优势（S）和劣势（W）分析，结合外部环境的机会（O）和威胁（T），去寻找目标市场。

（8）安索夫矩阵。它也被称为产品市场扩张矩阵或者成长矢量矩阵，是战略管理之父安索夫博士于1957年提出的管理工具。该矩阵以产品和市场作为两大基本面，形成企业成长的四种类型选择，即市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略、多样化战略。

（9）BMC模型。它也称商业模式画布。它是著名商业模式创新专家亚历山大•奥斯特瓦德于2008年提出的商业模式，包括4个视角（为谁提供、提供什么、如何提供、如何赚钱）和9个模块（客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、合作伙伴、成本结构）。虽然BMC是一种商业模式分析模型，但在实际工作中，该模型常常作为重要的战略管理工具使用。