1、避开干部任用的坑

企业在干部任用方面,存在很多“坑”,如果“踏坑”成为一种常态,企业在商业上的成功也会存在很大的变数甚至危机。

(1)用人,不要折腾

近日和前公司同事沟通,慨叹该公司某业务这几年来历尽沧桑、像坐过山车起伏不定,管理层平均每年一换,一副好牌被打得不成样子,让人痛心。举棋不定,下棋必悔——这是该公司战略层面、用人层面的一大弊病。

“一朝天子一朝臣”,当看好某个人的时候,所有资源都无限投入;当看衰某个人的时候,所有资源都快速退场。看一年,就失去耐心,这是该企业领导人用人的致命短板。

人才留不住,经验沉淀不下来,形不成牢固基础,积累不了竞争优势。在看着竞争对手赶超的局面,只能采用外围救援的方式——资本运作、并购,但这样是否能起到真正的护城河作用,能否建立起自己的核心竞争力,能否持续赢得市场竞争?这些问题,还有待时间的考验。

但在干部任用上,确实可以进一步改进。在不确定性的环境下,可以做一些确定性的事情。干部任用上不折腾,是企业的主动选择。 

(2)做好干部任命的规划

当进行干部提拔、任命的时候,要做好任命后成与败的两方面规划。因为把一个干部任命到一个岗位上,可能是成功的,也可能是失败的,而且成败的比率50:50是很常见的。企业不仅要规划成功后的安排,也要规划失败后的安排,不仅要规划一步,还要规划两步、三步。

他第一年没有取得成功(倒退,保平,或者只是清理了历史问题)、取得一些小成功、大获成功……不同的情况,要分析根因,再做下一步安排。主要是要分析清楚底层的逻辑,组织的发展阶段需要什么样的领导人,这个领导人是否符合,能否完成阶段性的使命。公司可以与干部签订协议,形成契约化基础上的共识。

干部任期,看三年是基本的要求。不要轻易去任命一个干部,除非你有足够的把握,一旦任命之后,就要给足够的时间让他整顿旗鼓,逐步崛起。不要轻易否定一个干部,除非你做好了组织与人才匹配性的充分分析。

(3)提倡继承式创新


我们提倡继承式创新,要继往开来,不要推倒重来。

干部上任后,既要看你创新了多少,也要看你继承了多少。这两方面都需要评价,才是全面客观的。不要因为更换了领导,所有都推倒重来。好的成熟的管理机制要继承,而且要看继承与发扬的情况。良好的继承也是任期的业绩。不要随意变革创新,因为它一方面会浪费管理变革成本,另一方面会撕裂组织周边及上下游关系。

要做继承式的创新,而非破坏式创新、折腾式创新,随意开“脑洞”就带着组织去“踏坑”,是很可怕的。

(4)干部培养价值的回收

对于干部,如果企业已投入了训战的成本,通过历练把他培养出来了;他在此过程中积累和沉淀的经验,已经产生了某些独特的价值。这是用金钱和时间累积起来的一种投资,应该让这种投资产生应有的价值回报,而不是把它作为一种沉没成本浪费掉。

干部的培养成本分析、培养价值回收管理,这是一个重要的命题。即使干部在某个岗位上不算成功,也可以根据其能力情况,放到一个稍低一些的岗位上,而不是直接清理出局。对干部的任期成果评价要拉长,对离任后三年成果也担责。干部离任后三年的考核内容,应有不少于20%是与上一个任期相关的,以牵引干部的中长期意识,不给继任者埋坑,而要给继任者种树。