比如，哪些促进公司发展的关键事件是因为团队决策而发生的；哪些纯属是靠运 气，好运的原因是什么？ [14] 通过这样的复盘，不但会预防认知偏误对公司未来发展产生恶劣的影响，更可以让创始人团队能够了解到“成功或许很偶然”这样一个事 实，从而在某种程度上，提防自己“好大喜功和骄傲自满”的情绪。

在进行成功归因的复盘时，公司核心成员首先要列出那些能直接导致最后“好结 果”的关键性决策和工作。例如，准确的需求分析、优秀的商业模式规划、实时反馈系统的功效、关键人才的引进等。然后，由此推导并找出当初做出这些决策的原 因是什么？举例来说，准确的需求分析是依赖于关键消费者投诉信息的准确获取。这项工作得以完成，到底是因为创业团队认真搜集了消费者的抱怨，并通过迭代产品消除了抱怨；还是某一次刚好公司 CEO 接到了某位客户的投诉电话，从而发现了问题，要求整改才让公司的服务水平大幅度提高的。如果原因是后者，那就要算成是运气成分。创业公司要将其总结出来，用制度将这种“好运气”固定下来。例

如，可以将 CEO 接到投诉电话之后的思考路径总结出来，给客服部门进行培训并制度化。

通过举行这种复盘会议，认真向内剖析，有助于创业团队为成功找到正确的归因。成功归因复盘会让创业团队发现在扩张中需要一直坚持的原则，是扩张前十分必要的工作。另外，通过归因分析剖离出来那些纯运气的成功因素，也可以让创业团队清醒地意识到：今天的成就其实更多的是一场“概率”游戏，抑制大家的自满情绪。

第二只“鞋”：建立“防火墙”。

团队可以通过“事前验尸法”，找出任何可能导致扩张计划失败的原因，并针对这些因素，建立“防火墙”。此举可以防止在扩张中出现的不利因素，反向对既有优势产生“病毒传染”现象，严重影响已经获得的成果。

例如，如果团队希望能够通过扩展商业模式和使用新的营销方法获取新客户时， 要充分注意此举对老客户可能造成的影响。并通过建立多层防火墙措施，进行“尝试性”扩张。很多 APP 应用软件在改版迭代时，会引起大量老客户的反感。如果不能立即找到应对之策，就会引发大面积的抛弃。也有一些公司会在建立新的商业模式时，损害部分老客户的既得利益，如果不及时采取措施，同样会带来巨大的灾难。

甚至，有时因为公司的扩张计划，一定会伤害到某些老客户的利益，那么，创业公司要对此做好充足的准备。在做出改变之前，找到那些非常重要的支持者，说服他们支持公司的决定，并告诉他们公司的新计划对保证他们的长期利益有积极的作用。妥善高效的沟通机制、产品迭代过程中的恢复节点机制、扩张之前对既有服务

的质量保证等措施，都是建立“防火墙”的工作，重要且必要。

第三只“鞋”：认清事物发展规律。

这一点要求创业公司能够保持冷静，深刻了解事物发展规律，从而能够对过高期望“Say no”。同时，找出公司经营行为当中的新矛盾，为此做好积极的准备。

创始人团队如果能够及时地认清事物的发展规律，就会清晰地知道，“万丈高楼平地起”需要一定的时间和过程。因此，要有对“大跃进式”的过高期望说“不”的能力。能坚持按照融资时商业计划书当中规划的步骤和时间节点推进公司的各项工作，是非常必要的。实际上，因为“乐观偏误”的存在和干扰，能按计划行事已经 是十分理想的状态了。这种认知偏误会让计划的制定过于乐观。但假如少数创业公司在一开始制定了非常保守的计划，那么，融资的发生如果能够让团队“群情沸 腾”，创始人此时修改方案，制定一些稍高一点的目标，也未尝不可。短期目标要保证“跳一跳”就够得着，长期目标需要宏大雄伟，才能让团队意识到未来还需要 付出很多努力，一步一个脚印地走完接下来的创业征程。如果在一开始时制定的发

展计划已经十分激进了，那么，能够将它成功落地就是本轮融资周期内的最大任务。同时，创始人团队要能发现公司发展过程中“矛盾”的变化。在大举扩张之前，

先整顿好企业内务，积极投资提升管理水平，建立公司的后台支持能力，以此来支撑整个扩张计划的实施。融资，仅仅解决了“大军未动，粮草先行”的“粮草”问题， 甚至往往是只为部分先锋部队提供了充足的“粮草”。但并不意味着，有了“粮

草”，“战争”就一定会取胜。创业者团队不能像个“没见过世面的暴发户”一样，满足于一时所得，轻视未来的困难。

第四只“鞋”：挖掘企业“指数化”扩张能力。

任何与广义互联网技术相结合的商业模式设计，都具备“指数化”扩张的前提 条件。

创业公司可以在“内部扩张”计划当中，用融到的资金建立“小而美”的团队。 达成这个目标的核心要素只有一句话：公司只招聘少数精英派，拒绝平庸人。这一点，在提供高端稀缺服务的创业公司更容易实现，如咨询公司、资产管理公司等。只服务于高端企业和人士的公司，都非常重视内部人力资源的“资本”能力 [15]。他们会用非常丰厚的薪资结构，吸引社会各个领域的精英加入公司，让他们发挥出巨大的价值，为企业带来强劲的发展动力。

但在面向 C 端（终端用户）的商业模式中，创始人普遍认为公司很难只雇佣精英人士 [16]。其实，这是错误的观点。由于时下社会分工已经到了十分细致的程度， 创始人完全可以选择与“有资质提供服务的第三方公司”合作的办法，将不得不做的一些事务性工作外包出去，让配套合作公司来完成。在很多行业，包括制造业， 这种情况早已屡见不鲜了 [17]。创始人团队可以在企业做出扩张举动之前，调查是否有合适的配套公司可以完成扩张过程中的烦琐事务性工作。如果有，就可以根据实际情况，外包自己的业务，而不必招募庞大的团队，增加管理成本。

少数精英人士，可以制定出良好的规则，来确保这些外包工作保质保量地完成。这将大大降低公司的管理复杂度和成本。

不仅仅是在人力资源方面企业可以通过借用外部力量进行“指数化”。还有其 他 9 个企业指数化指标和方法，都可以帮助创始人团队在扩张之前，尽量挖掘公司的“指数化能力”[18]。这些工作，将能够帮助创业者在扩大公司规模时，保持

极大的灵活性，张弛自如。

第五只“鞋”：派人“盯梢”竞争对手。

有意识地减少公司在PR 报道中的细节信息，将有助于建立抵御竞争对手的壁垒。可一旦一家企业获得了数量不菲的融资之后，很难不被广泛关注。此时，几乎可以

确定，一定会有大量其他的创业公司试图“拷贝”融资公司的成功路径和商业模式。而 且，很可能，他们也可以融到一笔巨大的资金。没有竞争的市场，仅存在于想象当

中。

创业公司要对此建立监测和防范机制。当然，抵御竞争对手最好的办法就是在深度优化自身能力后，高效扩张市场规模，建立起公司业务的市场和品牌壁垒。除此之外，其他一切的手段都是临时之策。

但这并不意味着创业者可以不顾竞争对手，只顾自己一路狂奔。通过阅读前 文，相信读者已经能找出很多理由来反驳“无视对手”这一观点。所以，成立一个小小的团队，专门盯梢那些有实力的竞争对手的行动，仔细分析对方的战略，并找

出差异化和破解之道，是十分有必要的工作。

同时，如果创始人团队可以和优秀的对手学上几招儿，也不失为一个提升自身能力极好的办法。

第六只“鞋”：“精算”商业模式的复制成本。

在创业过程中，创始人团队没有能根据上文所述，建立有效的“实时反馈系统”；或者没有极强的能力，区分“大”与“小”的商业逻辑变化，则很难对复制成本进行精算。但第六只“鞋”，还是提出了这样的要求。一方面，这是因为能够对“商业模式复制成本”进行精算，是确保成功扩张的一种非常重要的能力；另一方 面，即便不能完成这项工作，也有一些“办法”可以帮助创业公司大大节省复制成本。

比如，企业在线下扩张时，可以采用以下方法，控制扩张成本：

第一，在企业内部形成扩张战术响应团队，作为支持“前线作战部队”的机构。 第二，派遣小分队去摸排目标市场的情况。

第三，通过战术响应团队高层的谈判能力，以最小的代价，与当地市场的强势合作伙伴达成合作计划。

第四，采取极简模式，在目标市场进行扩张。

当年阿里巴巴在线下扩张和进行市场推广时，基本上就采用了上述战略，迅速完成中小外贸企业从线下到线上的转换工作。近些年的打车软件公司、互联网外卖公司，无一不采取类似的策略，进行规模化扩张。一些 SaaS 平台公司，也会采取同样的

步骤和办法，实现市场扩张计划。

与此同时，我们还发现了一种更新更高效得办法，可以替代以上步骤中的第三个。它就是宗毅的“裂变式创业法”。如果企业能够掌握“裂变式创业”的运作方法，就可以在区域市场的横向扩张或产业链的纵向扩张上，获得巨大的优势。现 在，找当地强势合作伙伴的扩张方式所付出的成本越来越高 [19]，“裂变式创业”不失为一种更好的办法。

相反，如果创业者在创业初期就建立了高效的“实时反馈系统”，并对“大”与“小”的商业逻辑变化有深刻的了解，是可以在扩张计划开始前，对复制成本进行精算的。具体方法，我们将在下一节来共同探讨。

另外，如果创业公司是纯互联网线上企业，也不见得不需要进行线下扩张。创始人团队要结合企业的自身情况，选择不同的扩张渠道和模式。现在，线上的流量成本越来越高，甚至大有超过线下推广成本的趋势。因此，切不可盲目地用线上线下来区分扩张计划。即便你的公司决定只选择线上扩张模式，除了付费购买流量之 外，还有很多其他的办法和渠道。创业者可以仔细分析公司的产品和商业模式，采取更低成本的扩张方法。

在这个方面，创业公司可以借助“疯传六要素”“让创意更有黏性”和“免费”[20]

等海外著作中介绍的办法。但要提醒读者注意，海外书籍当中所描述的方法，可能需要经过“中国化”加工并结合企业自身条件才能使用。

第七只“鞋”：多方案定点投放，进行扩张实验。

有人说，未来是学者创业的时代。其中一个重要的原因就是：学者们有“实验精神”。在复杂商业系统中，最优的创业方案其实是一个“形成想法—实验反馈— 完善想法”的循环过程。因此，具有实验意识的学者们，更擅长在复杂的商业环境下创业。如果创始人团队能“穿好”前面六只鞋子，特别是控制好复制成本，让这 项成本在融资金额中占据一个非常小的比例，那么，就可以通过第七只鞋子，来对扩张计划进行实验。

具体来说，创业公司可以将落实扩张计划的团队分解成独立的小规模团队，对

“扩张”展开实验。比如：创业公司在制定市场计划时，不见得能一下子就制定出 让团队达成共识的方案。很可能经过充分的讨论，仍有少数方案存在争议。此时， 再进行任何针对争议的讨论，都毫无意义。只有实际的实验结果，可以找出最优的办法。遇到这样的情况，第七只鞋子，就会帮助创始人团队，展开实验计划。

创始人可以将目标市场的主要特点提炼出来，然后予以区分。对于扩张计划的不同意见可能出现以下两种情况：

（1）对开拓同一目标市场，有不同的策略。

（2）认为某一相同策略，适合不同的目标市场。

图 6.1　市场策略象限

CEO 们可以按照类型不同的争议，委派相应的观点持有者带领一个市场开拓小分队，按照他们各自的想法，对其所持的推广计划进行试验。将那些认为开拓同一市场，应该采取不同策略的人，委派到该市场区域内，各自按照所持的计划，开展工作；把那些认为在不同市场区域内，某一策略更有效的人，委派到该区域市场去，带领团队实施该策略。然后，大家约定一个截止时间。在相应时间内根据实际效果来选择未来大规模推广的战略。“实验”的做法，可以帮助创业公司找到最好的扩张 策略。甚至，经常会出现一些让人惊呆的，“与想象完全不同的结果”。

第八只“鞋”：全面开战。

第八只鞋子，虽然被命名为全面开战，但却是用来强调“踩刹车”，而不是让你“踩油门”的。

读者应该可以意识到，如果创业公司成功穿上了以上七只鞋子，并制定好激励措施，团队就会像“疯狂的野兽”一般，冲进目标市场中去，大肆攻城略地。此时， 创始人团队要根据各方战报，结合企业内部管理水平状态和资源储备情况，适时控制扩张速度，使公司的经营行为能“在确保安全的前提下，高效抵达目的地”。相反， 此时对于“踩油门”不用过多强调，激情澎湃的创业团队，最不缺乏的就是动力。因此， 第八只鞋子，特地说明一下，“踩刹车”更重要。

经过实践和总结，我认为根据“8-Shoes”扩张法则，可以帮助创业者制定出优秀的扩张计划。在梳理出这些要素时，咨询公司的合伙人开玩笑说：“瞧，这样一 来，创业公司的核心创始人团队，只需要 4 个人。每人一双鞋，就可以将公司的星星火种，撒播成燎原之势。”这也符合我们一直所提倡的“招募精英”的主张。

总而言之，创业公司在实施自己的扩张计划时，再怎么小心谨慎都不为过。除非， 你有一笔以天文数字计的资金，可以供你不断试错。否则，非常有必要保证扩张计划不是盲目开展的。一旦找到正确的扩张之路，创业者就可以有能力调动更多的资源， 加速发展，成为资本市场上那颗闪耀的明珠。这样，就再也不会缺钱了。

祝你好运！