战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。

战略分析的目的不是为了定义机会与威胁、优势与劣势，而是为了定义机会，定义增长的机会。

传统的战略分析有SWOT分析法、竞争分析法等，但是并没有一个明确的指向，这些分析最终要指向定义“增长机会”。不然，我们经常就会见到一些头头是道的战略分析，看似洋洋洒洒，却不是以定义“增长机会”为目的，最终大家都做成了“管理练习作业”。

战略的第一步就要定义“增长机会”，所有成功的企业都是抓到了“增长的机会”，也可以说是抓住了“风口”。联想的成功是抓住了IT业在中国发展的风口，海尔、美的、格力是抓住了中国家电消费的风口，华为是抓住了通信建设的风口。因此，战略分析就是定义机会，就是定义风口。

机会和机会主义是两个概念。当然，我们要避免把寻找机会变成机会主义。它的本质在于，做了“风口猪”之后，要迅速将市场突破变成市场优势，然后变成能力优势，锻造品牌、技术、系统能力，让“风口猪”变成“风口鹰”。完成了这样的突破，未来即使看似没有“风”了，企业仍然能够展翅翱翔，自己自造风口，有了真正的产业经营能力。

1.定义增长：发现增长机会是关键

只要能够对“增长机会”进行清晰的定义，战略就成功了三分之一。

 那么，如何发现增长机会呢？增长机会的来源一般有以下三个方面：

（1）未来的核心趋势

虽然互联网金融模式还在探索完善中，也付出了很多学费（出现一些骗局），但金融业基本上都是信息，在互联网时代，金融业将是互联网时代变革最大的产业之一。未来最大的互联网公司很可能是金融公司，未来最大的金融公司很可能是互联网公司。因此，不管互联网金融今天出现了什么情况，我相信互联网金融是一个核心趋势。

（2）行业规则

在互联网时代，商业模式的创新很多都是从行业痛点出发而创新的。比如针对二手车交易的不透明出现了273公司、针对服装业的库存出现了唯品会，等等。

（3）自身的资源和能力

我这里讲的资源和能力不是战略支撑，而是战略创新。不是讲优势劣势，不是讲资源能力对战略的支撑，而是讲能否利用已有的资源和能力，进行商业模式的创新。

根据自己能力和资源的商业模式创新应该怎样思考呢？一个企业，无非是产品和客户这两个基本维度，企业所有经营要素，都是围绕着这两条线。我们可以沿着这两条线，去逐个分析有哪些机会，说不定会有商业模式的创新。

产品轴线：

​ 产品。相同的产品是否有其他领域拓展。

​ 产品组合。产品是否有互补品，或进行模组化延伸。

​ 产品价值链。在“设计、采购、生产、物流、渠道、促销、品牌”等环节是否可以独立形成新的商业模式。

​ 产业系统。是否可以形成“产业链或产业生态圈”的商业模式。

客户轴线：

​ 客户。针对相同的客户是否可以提供其他的产品和服务。

​ 客户组合。是否可以形成价值客户和利润客户的组合进行商业模式创新。

​ 客户价值链。在客户“决策、购买、使用、维修、报废”等环节是否可以独立形成新的商业模式。

​ 客户系统。是否有为客户提供整体解决方案的商业模式创新机会。

2．定义客户与客户价值：想清楚围绕客户的一切问题

许多战略不能成功，核心是客户和产品的价值主张没有正确定义。

怎么定义客户和客户价值呢？我还是举一个例子。比如，很多年前的一个互联网物流公司，做了三年始终没有成功。创始人之一过来和我讨论，我的一本书中对这段讨论有记录，摘录如下：

交通运输业是一个上万亿元的产业，公路运输除了汽车折旧、燃料、过路费、维修保养等费用，还有一种隐性成本就是等待与空载。如果能够利用互联网，将货车司机和货源无缝对接，就会大大减少等待与空载。这是一个看起来很美的业务模式，但是甲公司投资了5000万元，做了三年，营业收入才50万元。这是为什么呢？

 “你的客户是谁？”我问。

“货车司机。”那个创始人不假思索地回答。

 “你给客户的价值是什么？”我问。

“货源信息。”他答。

“你的货源信息哪里来？”我问。

“物流公司。”说到这里，他恍然大悟地说，“我的客户应该是物流公司。”

我继续发问：“你给物流公司什么价值，然后它愿意给你提供货源信息？”

他回答不出来。

我继续问：“你们的信息系统对物流公司有很大的价值吗？”

“不是很必要。”他说。

我很愕然，看来这个业务注定是要失败了。

我继续说：“其实，你还有一个客户，那就是政府，这需要将资金和你的信息系统结合起来。你可以作为一个智能物流园区的构建者，将信息系统开放，免费使用。随着城市的不断扩展，原来在郊区的物流园区慢慢成了市区，政府有需求置换土地，另一个可以冠之以智能物流园区的概念，可以满足政府的政绩‘虚荣’。当然，还有一种，就是物流门户免费，积累流量，再做强支付”。

这就是现在所谓的互联网模式。

这个案例可以说明，很多商业模式之所以看起来很美好，但是很久无法突破和盈利，就在于没有想清楚围绕客户的一系列问题。

强调一下，再定义价格也是围绕客户与价值思考的关键问题，即收入和成本的问题。

3.定义渠道和定义能力

（1）渠道在一个企业的市场突破中具有重中之重的作用。很多价值明显的创新企业迟迟不能突破，一个重要的原因就是“渠道”（互联网也是一种渠道）问题：推广渠道、分销渠道。很多时候，不是你的产品不够好，是因为客户不知道你的产品有多好；不是不知道你讲你的产品有多好，而是不相信你的产品有多好。分销的本质除了可以拿到你的产品外，还可以做到这两点：一是如何让客户知道你的产品有多好；二是如何让客户相信你的产品有多好。分销渠道也是说服客户购买你的产品，这尤其是新企业的一个战略问题。

（2）定义能力不是为了定义所谓的核心能力，而是定义实现客户为什么选择你，而不是竞争对手的独特价值主张的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是实现客户交易的产品价值主张，即我们应该做哪些事情，才能实现我们的产品价值主张，才能实现客户交易。而核心能力，是在企业成长过程中慢慢积累出来的。

 总结：“定义增长、定义客户、定义价值、定义价格、定义渠道、定义能力”，这是战略分析时的思考逻辑——

​ 回答增长机会是什么。

​ 进一步思考清楚客户定位、需求（痛点）、决策方式，痛点决定了我们产品的价值主张，决策方式决定了我们的渠道策略，这是回答为客户创造什么样的价值和如何让客户知道、信任和拿到我们的价值，渠道不一定是持续成功的关键，但一定是战略突破的核心关键。

​ 一定要对成本结构、收入来源、价格/价值心中有数，即“钱”如何回来，这是回答如何赢得利润和现金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投资资金的未来盈利逻辑）。

基于和竞争对手相比的独特性价值主张和壁垒，明确应该突出的能力和业务活动，如组织模式、供应链、设计等，这是回答如何为客户创造价值及客户为什么选择我们而不是竞争对手。