通用汽车通过事业部创制打败了自己的老对手福特，在世界汽车制造业历史上书写了浓墨重彩的一笔，至今，通用汽车的经验仍然具有普适性。

1.各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成立体化的阻截

在工业化生产的早期，1920年以前，垄断汽车行业的巨头是福特，它在全世界汽车市场的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来占30%。福特无可撼动的地位后来发生了变化，美国经济的发展使得消费者分化，分为各个层次的消费者，汽车生产企业也随之分化。高收入阶层有了个性化的消费需求，价廉物美不再是市场唯一的诉求。

当时，老福特也想方设法推出新车型，但在一人独裁的直线型管理模式下，其他管理者都是他的侍从和跟班，没有人能够独挑大梁，建立一个新业务，企业还是按照组织惯性生产产品，想象力止步于黑色T型车，福特T型车曾经是当时先进工业生产技术与管理的典范。这时，通用汽车迎来了活力勃发的金色年华，这个时期的掌门人斯隆堪称最伟大的职业经理人。

事业部制是斯隆的天才独创，他按照高、中、低三个档次将不同车型的业务划分为不同事业部，每个事业部都有一个专属管理班子。各事业部负责深耕自己的产品和市场，这样的阵容助力通用汽车对福特在市场上形成立体化的阻截。

到第二次世界大战结束时，经过和福特一二十年的市场较量，通用完全扭转了局面，夺取了世界汽车市场60%的份额，福特则大幅缩减，只占据10%的市场份额。对于通用与福特之间旷日持久的商战，我的看法是：这是商业世界里先进组织方式的一次辉煌胜利，通用汽车以事业部群雄并立、协同进击的一群人打败了福特高居金字塔尖决策的一个人。

1921—1924年斯隆主持下的事业部结构如图4-2所示。

图4-2 1921—1924年斯隆主持下的事业部结构

斯隆在通用汽车的事业部管理创制为企业管理做出了巨大贡献，直到现在，他对事业部制的设计思想和结构安排依然是现代企业事业部制遵循的基本原则。

2.斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点

斯隆进行事业部制改造的设计思想和要点包括以下几个方面：

（1）不同的业务形态分成独立事业部，比如卡迪拉克、别克、雪佛兰等；

（2）每个事业部承担起完整的经营责任，比如市场责任、利润责任、资产责任、员工责任等；

（3）每个事业部的核心考核指标是投资回报率（净资产利润率）。要有最低投资回报率的承诺，如果达不到基准水平，管理班子就要下课；

（4）总部成立公共平台（跨事业部的委员会），包括品牌广告部、通用采购部、通用技术部、运营部（对产销平衡进行协调）、一般销售部（共享的大客户和销售资源）。公共平台承担什么任务，遵循什么领导规则？它的治理权归属于各个跨事业部的委员会，讨论共同关联的品牌、产品标准、协调策略等问题。

这里我特别强调一下，企业总部运作公共平台的管理水平是一个关键点。在优秀企业内部，跨事业部的委员会的治理特别有效。因为复杂组织内的各单元无法清晰地切分成完全独立的部分，它们相互间一定需要一些共同的策略，跨事业部的委员会的职责就是讨论、制定这些共同策略。

（5）各个事业部之间采用市场定价机制。不同事业部之间的资源使用采用市场交易的法则。