随着竞争的日益激烈，中国调味品市场的渠道已经进入一个不断细分化的时代，企业已经不能再用单一的思维方式来看待渠道的运营了。

在渠道细分化和多元化的时代，每种渠道都有自身的运作规律，也就需要形成有针对性的渠道拓展模式，比如批发流通渠道、商超渠道、餐饮渠道、工业渠道、专卖店渠道、电商渠道等，都各有其特点。在构成渠道模式的价值链中，核心是要搞清楚厂商各自在八个要素中的角色定位，即由谁确定贸易条件、由谁谈判、由谁签合同、由谁铺货（接单）、由谁送货、由谁结算、由谁支付费用、由谁维护零售终端，通过厂商在这八个要素中的角色分工，就能形成不同的渠道拓展模式。

比如针对KA渠道的拓展，就有三种模式：经销商拓展、企业直营、三方联销。在经销商拓展模式中，所有要素都由经销商承担，在企业直营模式中，所有要素都由企业承担（物流也可以由经销商承担），并且还可以分为企业总部设立KA运营部门直营、由各地分公司直营和由国际性KA总部所在地的分公司直营三种细分模式。

在三方联销模式中，由企业和经销商分别承担其中的部分要素，由此共同实现对KA的高效拓展。针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联盟模式。大流通模式完全由经销商负责渠道拓展；深度分销模式主要由企业承担主要职能，经销商沦为配送商；分销联盟模式则分别由企业和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。

除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，以及电商渠道的品牌专卖和分销模式，这些不同的模式都有其各自针对的渠道和终端类型。调味品企业只有对此有清晰的认识，才能够真正实现对渠道的高效拓展。

渠道细分化的发展趋势要求企业必须做到对不同渠道的组合及多元化拓展，而不少企业的整体渠道结构都较为单一，渠道相互之间没有形成联动。比如对于主要的国际性KA和全国性KA，有一些企业采取直营的业务模式；而对于地域性的大型KA，一般都是放手交由经销商直接覆盖。另外，对于那些数量众多且分布广泛的中小终端网点，不少企业都是由经销商通过批发流通渠道进行辐射，还没有构建起一套完整的渠道分销体系，对这些分销网点的覆盖要么是空白，要么是自然流通。在这样的渠道运作中，各类渠道实际上并没有很好地整合在一起，难以发挥最大的作用。

调味品企业应该站在整体运营的角度来整合不同的渠道，形成多元化且相互联动的渠道体系。比如对于KA渠道而言，其具有单点销量大、终端能见度高、投入产出相对直观、维护相对容易的特点，因此其主要作用应在于树立品牌形象、提高品牌认知度。对于流通渠道，其特性则是认知度提高缓慢、资金回流快、产品覆盖面广、维护相对困难、沟通要求高、增长潜力大，因此其作用在于帮助企业和经销商获取最大化的覆盖面和现金流。这两类渠道是具有互补性的，如果企业能够将这两类渠道整合起来，通过KA渠道的示范效应带动分销渠道的发展，这种联动将会带来良好的效应。