文盛还发现部分员工虽然没有严重的情绪异常的情况，但日常工作表现很懒散，他和几个关系比较好的员工了解他们的真实感受。这些员工表示，很多都是不增值的工作，自己完全沦为“表哥表妹”（整天处理表格的人）、“查数姑”（茶树菇的谐音）。还有的员工反馈现在的工作缺乏挑战性，有些是操作性的工作，根本无法发挥自己的优势和特长，个人能力也得不到提升，就如“温水煮青蛙”，感觉不到工作的意义，工作中找不到兴奋点。

经过进一步了解与分析原因，主要是公司大了，大家把越来越多的精力用于内部规范的工作，把大量的时间用在内部系统的打造与完善上，而员工没有感觉到外部市场的压力，所以质疑这些内部“精雕细琢”的工作有没有意义，有没有产生价值。甚至有些级别比较高的员工也在做一些Paper Work，成为一个“高级文员”，用高端的人做着低端的事情，也造成人力的浪费。

如何提升员工的工作投入度，成为摆在文盛面前需要急需解决的问题，她又找到哲涛，请他指点该如何做。

哲涛分析：员工投入经常被定义为情感和精神上对组织的承诺，或者说也可以定义为员工在从事工作时显示出来的愿意主动付出的努力的程度。

一是要分析工作的价值与意义，去掉那些低价值或无价值的工作项目；二是要做好合理的分工，让合适的人做合适的事，避免高层次的人去做一些低端的事情，减少人力浪费；三是改进组织对工作的安排，要赋予员工工作的意义，让员工首先知道为什么要做这件事情、怎么做这件事情，让他在这两个问题上有话语权，而不是只是执行的角色。只有在前端注入员工的意见、想法与创造性，在后端才能更好地投入工作，充分发挥积极性。

“还有一个道理我要告诉你，不是你让员工满意了，他们就会取得成功，而是你让员工取得成功了，他们的满意度会提高。所以，我们HRBP要做的事情是要让员工成功，从而促进组织成功。”