进入21世纪，伴随着中国的崛起，各种管理时尚令人眼花缭乱，有如街道上的流行色一样在不停变换。所谓时尚，必须要有行业性的关注，而且会形成一定数量的跟进，过一段时间则会沉寂。如果一个时尚能够长期流行下去，那就不再是时尚。按照这种标准衡量，这十几年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。引领时尚的，都是风光一时的知名人物，除理论界那些提出流行模式的学者外，时尚的推手多半是管理咨询者，如哈默和钱皮（流程再造）、柯林斯（基业长青）、圣吉（学习型组织）等等。站在时尚前列的弄潮儿，则是著名公司的创业者或领头人，如稻盛和夫、韦尔奇、乔布斯等等。媒体的推波助澜，对时尚起着放大效应，使各种管理时尚看起来更为耀眼。本文以流程再造、核心竞争力、平衡计分卡、学习型组织四个时尚为代表，用来窥探管理时尚在中国的动向。

流程是个老概念，而流程再造成为时尚，是从1993年哈默和钱皮出版《公司再造：企业管理革命的宣言》开始的（1998年上海译文出版社出版汉译本，名为《改革公司——企业革命的宣言书》）。一时间，再造之风刮遍世界。此时，正值中国进入“胆子再大一些，步子再快一点”的增长时代，所以，流程再造得到中国企业的快速跟进。比较典型的，是海尔集团于1998年9月开始的以市场链为纽带的业务流程再造。这一再造的效果是比较明显的，按照当时的报道，海尔由此实现了流动资金的零贷款。此后，中国电信、蒙牛集团等企业，也纷纷展开企业再造项目。以中国电信为例，按照媒体报道所言，2000年以来，先后进行了客户管理、产品管理、网络计划建设、网络运行维护、战略管理、财务管理与人力资源管理七大流程的重组和再造。不少学者（如芮明杰、钱平凡、袁安照等人）还写了针对中国的流程再造专著。大量的中小企业，在2000年前后，广泛开展了五花八门的流程再造活动。

但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的再造并未收到预期的明显效果，有的甚至落入灾难的深渊，其中失败最惨的是实达电脑公司。所以，流程再造在中国一登场，就毁誉参半。流程再造的实施效果，也远远达不到哈默和钱皮所说的“彻底变革”和“显著进展”。不过，经过流程再造的中国企业，大部分或多或少都有一定的改善。尤其是长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等，通过流程再造，加速了它们向市场化方向的发展。

中国的这种流程再造，与美国兴起的流程再造已经有了很大不同。在美国，流程再造是针对科学管理和科层制造成的分工过细、远离顾客、反应过慢、技术至上等问题，而中国的流程再造，是要解决原来的计划体制下不讲效益、官僚习气等问题。简单说，美国的流程再造，是在完善的市场体制下增强企业对顾客的回应和服务能力，中国的流程再造，是在体制转轨中形成面向市场的竞争能力。前者是以顾客为中心，后者是以企业本身为中心。这一时尚的流行，对加速中国企业向市场的转轨具有一定的积极作用。实际上，对中国企业来说，不是“再造”，而是“新建”，不管叫不叫再造，相当多数企业尤其是国企，都在90年代以后面临着向市场转轨的变化，再造与转轨重合。所以，随着市场经济在中国的建立，在2000年以后几年，再造运动在中国逐渐由热变冷，即便还有再造，也已经成为企业经营中的常务而不是运动式的热潮，这一时尚没过多久就冷却沉寂。