公司研发部门负责人给我看了一张图，是某同行企业产品研发的一张规划图。在这张半弧形的规划图上，可以看到该企业把自身研发的若干产品分在了三个区域，并由内而外分别写了三句话：推广一代、探索一代、培育一代。

（1）没有发展路径，就难以激发员工信心

由以上提到的产品规划图，我们可以清晰地看到，该公司对自身产品有着较为清晰的短中长期规划，让人一看就觉得层次清晰，思路明确，不仅能够看到企业目前在市场上的活跃产品，也知道了它正在开发，下一步将推出的产品。我想，这张图无论是企业内部员工，还是外部客户、合作方、投资方看到，都会对企业的信心倍增。最为宝贵的，我觉得它体现了企业对自身“发展路径”的思考，这个发展路径如果是符合商业、行业、专业逻辑的，就很容易让人信服。有清晰明确、经得起推敲的发展路径，并按照这条路径一步步扎实往前走，能够大大激发、提升员工的信心。

有的企业可能有远景规划，但往往只是一个笼统的想法，没有在现状与未来理想之间架起“桥梁”，也就是别人看不到你的关键路径规划，这样是很难相信你能够到达那个目标的。只有结构化、演进性的目标规划，才能提振人的信心，说服人并影响人。 

（2）基于作战能力的“三代人”培养

不仅企业发展规划如此，人力资源的规划也是如此，我们应该规划“三代人”，概括来说，就是“作战一代、备战一代、培战一代”。

作战一代：是正在发挥中流砥柱作用的人，是目前的作战主力；作战一代的作战能力是最强的，作战经验是最丰富的，是“来之可战”的。

备战一代：是已经一半涉足或投身于“战场”，在热身“备战”，随时可以上战场；这一代是具备一定的作战能力，目前可能在二线，但如果需要随时可以上一线，打一次大仗就完全成熟了。

培战一代：是没有进入战场，但是正在学习、训练的群体。他们正在培养作战意识，学习作战知识与技能，有潜力但能力与经验还不足。

前面曾经提过一句话：“吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的。”话糙理不糙，这句话对企业的业务管理者、人力资源管理者都应该有所启发。每一家企业，以及企业里的每一个部门与团队，都应该有人才规划的布局，按照人才作战力的高中低进行排布，逐层往上培养，随时能接替上一层的工作。人才梯队的培养，是对一个管理者的要求。有这样意识的管理者其实是有规划力的管理者。能够把这种规划，坚定的推进落地的管理者更是难能可贵，堪当大任。

作为公司的人力资源负责人，无论是HRD、HRVP还是CHO，都应该有人才的全局规划观，和CEO、业务高层进行深入讨论，达成共识，把它变成一张具体的人才规划图，分解为业务管理者及人力资源工作者的年度、季度/月度关键举措，并定期监控、推进落地，才能切实取得成效，支撑起企业的中长期发展。