1.定义

从字面上理解，端到端流程管理就是端到端流程的管理，管理包含了两大块关键内容：端到端流程变革管理以及端到端流程生命周期管理。端到端流程变革管理包含端到端流程变革规划及端到端流程变革项目管理两部分。端到端变革规划是基于公司战略目标要求，确定端到端流程变革战略、目标及变革要求，形成端到端流程变革项目；端到端变革项目管理则是通过对端到端变革项目群进行有效管理（计划管理、成本管理、风险管理、质量管理、关系管理等），确保端到端流程变革目标达成，推动公司实现战略转型。端到端流程生命周期管理，则是对端到端流程日常运营层面的管理，包括端到端流程架构规划、端到端流程制度建设、推行、检查、绩效评估及优化全过程。

相比于部门导向流程管理，端到端流程管理具有以下特点：

​ 从以组织为核心到以端到端流程为核心；

​ 从部门职能最优到端到端流程全局最优；

​ 从关注员工到关注端到端流程；

​ 从利润驱动到客户驱动；

​ 从关注任务到关注成果与价值；

​ 从单个流程管理到端到端完整价值链条管理。

2.端到端流程变革规划

（1）端到端流程变革规划定义

流程管理之父—哈默认为：在以流程为中心的公司中，对于战略的考虑，并不是考虑企业的产品和服务是否能够获得市场的成功，而是考虑企业的流程是否能够获得市场的成功。基于流程的战略规划，有助于企业从流程运转的角度来对公司业务加以定义，帮助企业制订出某些战略，这些战略不但能回答“我们要做些什么”，而且能够回答“我们是否能够做好” 的问题。

什么是端到端流程变革规划呢？简单地说，就是将公司战略落实到端到端流程上，即根据公司战略确定端到端流程应当如何做相应的变革来适应与支撑未来战略的要求。端到端流程管理变革规划核心是解决端到端流程策略定位的问题，将公司战略分解转化为各端到端流程上，具体表现为：端到端流程策略与管理原则、端到端流程活动设计（业务模式）、端到端流程配套设计（组织、绩效、IT等）。

（2）端到端流程变革规划目的

首先，企业战略规划落地实施需要从端到端流程切入，并以端到端流程为主线推动企业完成全面战略变革地实施。

战略对企业提出了超常规发展的要求，需要企业围绕战略主题进行整体变革。企业变革是个系统工程，涉及战略、计划、目标、考核、组织结构、管控模式、管控授权、运作机制、业务流程、IT系统、企业文化、人员等方方面面，牵一发而动全身。

面对复杂的系统，企业往往容易犯两类错误：一类是看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系统性，导致出现 “按下葫芦浮起瓢”，不能够从根源上解决企业系统问题。另一类是不知道从哪里下手，产生畏难情绪，而放弃变革，使得战略停留在口号、文字与目标上，企业没有实质的变化，从而错过企业变革转型的最佳时机，被竞争对手超越。

从企业实践经验来看，标杆企业在围绕战略落地开展变革时，一般都选择将端到端流程作为变革切入点。换句话说将端到端流程作为企业管理体系变革的主线，这是由企业为客户创造价值的使命决定的，而端到端流程就是企业创造价值的机制。端到端流程的本质决定了端到端流程管理一定是基于全局的，而不是局部。所以从端到端流程切入有助于企业抓住经营的本质，纵向从战略分解到业务模式、管控模式、流程、子流程、活动、任务；横向从客户需求识别与接收、到产品或服务交付，直至客户满意为止。

同时端到端流程作为企业变革主线，将端到端流程作为企业管理体系的黏结剂，围绕端到端流程将组织、授权、绩效、IT等管理要素连接起来：基于端到端流程的高效运作，匹配、调整组织架构与职责分配；基于端到端流程绩效管理需求，配套调整企业绩效管理体系；基于端到端流程运作需求，开发、优化相应IT系统等。

其次，战略规划需要按职能维度将其分解到部门上，更需要分解到跨部门的端到端流程上，端到端流程变革规划与落实才是战略执行的关键。

企业通常采取职能导向的战略规划，常用的套路是从上到下分解，沿着组织架构将战略、目标分解到组织不同层级：公司目标——部门目标——岗位目标；公司战略——部门/职能战略——岗位工作。这样操作的问题是将企业看成是一个静态不变的系统，将各个部门之间的联系割裂了。认为每个部门做好了，整个公司自然就做好了，忽视了部门之间的协同效应。职能导向的战略规划能够覆盖部门内流程变革需求，但跨部门核心业务流程就成了三不管地带，没有策略与责任主体来驱动它们实现战略导向的同步调整。

而实际上，企业战略转型往往需要企业整个运营管理体系进行系统性变革，战略执行关键是由企业核心端到端业务流程的能力与绩效来决定的，是公司整体的能力，而不是某个部门的局部能力。由于端到端业务流程被分散到不同部门了，虽然不同部门分头进行局部的、独自的变革与优化，但由于其目标不统一，设计不协同，不能够满足企业整体变革、改进的需求。

笔者曾服务的某企业采取典型的职能导向战略规划，渠道部门负责公司全年的渠道战略规划，市场部门负责客户管理及市场管理战略规划，产品部门负责产品开发。这种模式产生的结果是营销4P不协同：产品规划与渠道规划不匹配，重点产品得不到匹配的渠道资源支撑，优势渠道缺乏给力适销的产品；产品定位与客户定位不匹配，市场部门推广的资源分配重点与新产品推广要求出现错位，往往重点新产品得不到充分的推广支持。最终体现在业绩上就是新产品上市成功率低，新产品销售带来的销售收入与利润不足。

再次，战略只有落实到端到端流程设计与运营上，战略转型变革才会真正发生，战略转型才有机会达成效果。

在笔者多年的咨询服务及企业管理经历中，笔者发现企业战略规划往往并不是难在做出正确的战略选择上，而是难在战略的有效执行上。而战略执行力不强的关键在于企业缺乏端到端流程变革规划，没有将战略落实到核心的端到端流程上。

企业做战略规划的时候，容易出现的问题是：战略调整了，企业往往会同步调整组织，调整人事任命，调整考核目标，但唯独流程没有变化，尤其是端到端流程没有变化，端到端流程设计没有变，端到端流程运营方式也没有变，就等同于在行动层面没有发生变化，由于企业做事情的方式没有转变，也就是我们常说的打法没有变，从而导致战略执行不到位。

以西南航空为例，大家都知道它实施的是低成本经营战略，然而低成本战略如何能够成功实施呢？研究发现其成功之道与流程导向的战略分解是密不可分的，西南航空充分地将低成本战略分解到核心的业务流程上，在关键流程的设计上有效体现了低成本战略导向，最终通过这些流程的低成本绩效支持了公司整体的低成本优势。

低成本导向的运营流程设计：

统一购买波音737机型，不同于其他航空公司的各种机型。

登机牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用铜版纸印制。

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜点和饮料。

不同于其他航空公司以旅行订票系统为主，而采取以电话订票为主。

 ……

低成本导向的招聘流程设计：

招对的人，招符合企业文化的人。

邀请客户加入到机组乘务员的新人面试。

招飞行员时，将团队工作能力作为基本素质要求。

选人原则：态度比能力重要，聘用年轻人为主。

招适合的人，而不是最优秀的人。

将低成本战略落实到绩效管理流程上：

基于工龄的薪水——没有薪酬计划，开始得到的薪水低，有了工龄后工资就高了。

飞机驾驶员和机组乘务员是根据里程来获得薪水，他们也喜欢飞更多的里程。

利润分成覆盖到公司满一年的所有员工，奖金的25%投资到退休账号中的公司股票，折扣价购买股票。

（3）如何开展端到端流程变革规划

步骤一：识别端到端流程变革策略与目标

运用战略地图识别核心业务流程的变革策略与目标，操作程序如下：

a基于公司战略目标，识别财务目标要求或财务战略举措，如销售收入增加20%，产品成本下降10%等。

b基于公司战略目标，识别客户目标要求或客户战略举措，如提升市场品牌美誉度，提升客户忠诚度等。

c基于财务及客户战略目标或举措，识别核心端到端业务流程战略目标或举措（相当于端到端业务流程变革需求或举措），如将新产品研发周期缩短50%，将产品质量合格率提升20%等。

d基于端到端业务流程变革需求或举措，识别学习与成长举措。

端到端流程变革规划通常由端到端一级流程所有者组织一级流程涉及的关键部门负责人及业务骨干共同完成。流程管理专业部门往往扮演专业指导、组织者、推进者与质量把关人的角色。战略地图模板参考如图4-7所示：

图4-7 战略地图模版参考图

运用战略地图识别出核心端到端流程的变革策略与要求。某公司战略地图示例如图4-8所示：

图4-8 某公司战略地图示例

步骤二：开展端到端流程变革需求分析

运用战略地图完成端到端流程变革需求识别之后，可以运用端到端流程变革需求分析表将流程变革需求进行细化，如表4-2所示。相比于战略地图，端到端变革流程需求分析更精细、更准确，强调了变革需求要落实到具体的一级流程上，准确定义了端到端一级流程变革目标、变革的要求及完成时间。

步骤三：确定端到端流程变革项目

完成端到端流程变革规划需求分析后，企业需要将全部端到端流程变革需求进行汇总，为流程变革战略匹配相应的资源，根据每一个端到端流程变革项目的紧急重要度，以及企业实际资源状况，对端到端流程变革项目进行筛选与排序，并确定最终的各端到端流程变革项目清单及实施顺序。如表4-3所示。

识别出核心端到端业务流程变革需求（如来自流程绩效提升需求、业务模式优化需求、核心能力强化需求等），规划的结果是各端到端一级业务流程变革项目，流程变革主要体现在梳理与优化，注意流程梳理与优化不是针对操作级流程的，而是针对端到端一级流程。所以流程变革项目的目标是基于端到端一级流程的，是要解决端到端一级流程运行中的问题，改善端到端一级流程的业务绩效，所以这个绩效是最终层面的，对公司来说是有价值的，而不是过程的。当然一个端到端一级流程变革需要分解落实到相应的操作级流程才能够实现，可能一级流程变革大项目之下会有操作级流程变革小项目，但这些操作级流程小项目是有关联的，是自上而下的，要承接一级流程变革目标，为一级流程变革目标实现服务，以保证操作级流程变革项目与端到端流程变革需求保证一致。

3．端到端流程架构规划

与端到端流程规划相反的是职能导向的流程规划。职能导向的流程规划往往容易按部门去规划流程架构，一个部门对应一个一级流程，规划的结果是流程虽然盘点清楚了，但跨部门流程仍然没有打通，端到端流程被分割成多个一级流程，无法形成贯通一致的管理。

H公司1.0版的流程架构是典型的职能导向流程架构，具体如图4-8所示：

图4-8 H公司1.0版流程架构示意图

该流程架构将公司核心业务流程分成四个业务流程：战略规划及Marketing,客户关系管理（CRM）,集成产品研发（IPD），集成供应链（ISC））。将公司管理分成四个管理支持流程：管理财经、管理人力资源、管理变革与IT、管理基础支撑。

这个流程架构虽然体现了管理体系集成的理念，借鉴先进的业务模式、流程架构将分散的职能管理集成起来，形成一个完整的体系。但没有体现端到端管理，没有将面向客户的端到端流程规划出来，导致面向客户的端到端流程被分散在多个一级流程中。例如LTC（从线索到回款）流程，被分散到“战略规划及Marketing、客户关系管理（CRM）、管理财经”三个一级流程中。

端到端流程规划采取OES（operation/业务, enable/使能, support/支撑）法将流程分成业务流程、使能流程及支撑流程三类，其中典型的面向客户四个端到端流程如下：

从概念到市场，满足市场现有产品或服务未满足的需求，从捕捉到客户新需求开始，一直到新产品完成开发并成功推向市场，得到客户的认可为止。

从市场到线索，满足市场购买需求，从捕捉到客户购买需求开始，一直到成功打动客户产生销售线索为止。

从线索到回款，满足客户真实购买需求，从接受到销售线索开始到将产品或服务交付给客户，让客户满意并完成货款回收为止。

从问题到解决，满足客户产品或服务交付后的问题解决服务需求，从接到客户问题开始，一直到成功解决问题并让客户满意为止。

4．端到端流程梳理

与端到端流程梳理模式相对应的是部门导向的流程梳理，这两种模式之间的区别如表

4-4所示：

5．端到端流程推行

与端到端流程推行相反的是部门导向的流程推行，即不同部门各自负责各自的流程推行。在企业经常出现的情况是，掌握资源的部门流程往往执行比较到位，资源比较少的部门流程执行则不到位，甚至根本不执行。同时对于跨部门流程来说，由于它跨越了不同的部门，往往在接口部门之间执行容易出问题，如推诿、扯皮、衔接不畅等。对于跨部门流程整体执行没有哪一个部门承担，所以跨部门流程尤其是跨度大、周期长的流程，往往执行起来非常困难，容易出现效率低下，甚至出现流程走着走着就走停了，业务不了了之的情况。

端到端流程推行的关键点在于将端到端流程作为一个统一的整体进行推行管理，而不是针对三、四级流程分散独立地推行。这样做的好处是能够保证端到端流程整体被执行到位，保证端到端流程运作最终结果满足客户要求，从而使企业得到最终的成果。端到端流程推行非常关注三、四级流程之间的接口关系是否顺畅与高效，这通常也是端到端流程运行最容易出现问题的地方。

企业在实际操作过程中，往往由一级流程所有者带领其支撑团队来负责。不是由三、四级流程分头各推各的，而是由一级流程所有者牵头统筹对端到端流程做推行管理，有统一的推行计划，有统一的培训安排，统一的推行期间问题管理，统一的推行过程中的检查跟进等。

6．端到端流程审计

端到端流程审计比传统流程审计也会发生变化，不是一个一个操作级流程或一群一群

操作级流程去审计，而是一条端到端流程链条去审计。因为脱离端到端流程整体，孤立看待操作级流程是没有意义的，也很难从整体上发现系统性问题及找到根本性解决方案。

在做流程审计计划时，要针对端到端一级流程来编排，流程审计检查表也是基于端到端流程整体来设计的。最有效的办法是拿出端到端一级流程视图与清单，结合审计要求及过往发现，从中选出操作级流程审计的范围，为了提高效率，不建议将一级流程下的所有操作流程都覆盖，可以从中挑出重点，但一定是基于端到端流程分析挑出来的，而不是随机的。

7．端到端流程绩效评估

端到端流程管理模式下，对于流程绩效管理同样是从上而下的，从一级流程到二级流程、三级流程、四级流程，到活动与任务，而不是相反。对企业来说真正有价值的绩效指标是一级流程绩效指标，这是企业应当重点关注的，所以流程绩效管理的重点与起点是想清楚一级流程绩效指标是什么，目标是什么。这是整个一级端到端流程设计与管理的目标与方向。然而由于一级流程绩效目标是由众多跨部门人员共同完成的，只能够让流程所有者承担，无法真正分解到操作层岗位，所以可管控性不好，所以要将一级流程绩效目标与指标沿着一级流程架构进行逐层分解与细化，直到转变为操作级流程目标与指标，甚至是流程活动的管理标准，此时与操作层岗位进行了对接，就可以完全实现管控了。

在导入端到端流程管理模式之前，企业喜欢直接扎到细节——流程活动中去定义管控要求，比如时效标准、作业标准，导致的结果是流程绩效指标泛滥成灾，但几乎无助于一级流程端到端流程绩效的达成。

8．端到端流程优化

导入端到端流程管理模式之后，企业流程项目能力也相应地从单个流程优化提升到端到端一级流程价值链条的优化，也可以理解为业务模式的优化。流程优化会持续围绕端到端一级业务流程展开，流程优化的需求来自于流程变革规划。

端到端流程优化的方法较单个流程优化有了本质的变化，不再是直接陷入操作级流程甚至是活动中，而是先思考端到端流程的架构及流程架构背后的业务模式，先保证结构上的优化，能够与端到端一级流程变革需求相匹配，与公司战略目标相匹配。

从一级端到端流程整体分析（通常会以端到端一级流程视图为凭借），基于流程优化目标分析存在的问题，这样的分析是系统的，而不是局部的。并从整体上拿出流程优化方案，然后将流程优化方案落实到相应的操作级流程上。承接了优化方案的操作级流程，会由相应的流程责任人负责将方案细化、落实。可能会变成一个个小项目，但同样这些小项目都是紧密围绕端到端流程优化大项目目标的，都是基于整体优化方案出发的，是没有偏离方向的活动，都是增值的。

9．端到端流程E化

在进行IT系统规划与建设时，缺乏端到端流程架构指导时，往往是由部门以职能管理的视角去提出流程E化需求，或者是采取软件包驱动的方式来建设。这种做法带来的后果是：

IT系统架构与功能与端到端流程架构及需求不匹配。

端到端流程相关的IT系统是割裂的，没有被打通，无法支持端到端流程的高效运作。

端到端流程管理模式下，企业可以基于端到端全流程视图去规划IT系统如何建设，也就是我们常说的基于端到端流程做好IT系统规划，既包括公司IT总体规划，也包括单个IT系统规划，可以确保公司IT架构（应用架构、数据架构与技术架构）能够支撑端到端流程架构，同时能够保证单个IT系统建设的系统性，

端到端流程E化要求企业从端到端流程整体IT系统打通，做到全流程在IT系统中贯通运行，能够实现端到端流程自动化过程监控，能够支撑端到端流程绩效监控、分析与改进。