项目成员构成：Sponsor（通常是公司CEO或分管流程工作的副总）、具有全局观的相关一级部门一把手（不是所有的部门负责人）。主要的职责如下：

​ 对流程建设项目的全面成功负责，为项目组发挥领导作用。

​ 对流程建设项目方向进行引领，管理层达成共识。

​ 批准流程建设项目规划，为项目组提供相应的资源。

​ 参加项目专题研讨及项目月度例会，把握项目方向、质量与进度。

​ 解决遇到的主要冲突/问题，并进行决策。

有两点要特别说明：

1​ 很多企业，项目领导组只是发挥了一个给项目站台与支撑的作用，你看我们几个大佬都亲自参会了，够重视了吧，你们有什么问题与需求提出来，我们来搞定。这远远不够，领导组没有花时间了解项目内容，甚至没有理解项目的目的、意义、愿景及解决思路&解决方案的关键点，指导委发挥的是引领的作用，要给项目组定方向、明重点、把关键，否则项目很有可能偏离公司的战略方向。

比如流程建设的策略是什么？是分批进行还是全面铺开？是先慢后快，还是匀速推进？是重点突出，还是一视同仁。

流程建设的导向要求是什么？是自上而下端到端拉通，还是从下而上分头进行？

流程建设的重点是什么？解决隐性流程显性化？解决流程精简？解决向下授权的问题？解决××业务痛点？解决关键节点最佳经验总结固化问题？解决管控标准问题等。

流程建设后续的规划是什么？如何推动后续的流程运营管理：推行、检查、评估、优化、E化。见过不少企业花了大量时间推动完成流程建设工作，之后就陷入了迷茫： 不知下一步该如何走？不知如何让这堆流程文件产生价值。

2​ 邀请具有全局观的相关部门一把手，不是所有的。有位一级部门负责人在参加我的培训之后向我反馈：“陈老师，今天听您的课，我很认同，也很向往，但我担心回到工作岗位后，我又会回归到职能部门总监这个位置上，毕竟人是趋利避害的。”坦白说，这类管理者就不属于具有全局观的，就不适合进入流程管理指导委组成员。这种差异化的做法，不仅保证了领导组的水平，还会激发内部职能部门负责人向标杆学习的动力，甚至可以关联干部管理机制，能够进入流程管理指导委的成员有更好的回报，比如能够得到优先提拔的机会。

对于项目Sponsor（赞助人）角色，我要特别说一句，领导作用真的很重要，不能是一年一度大会上，或项目启动会上表个态、说几句话，一定要在项目推进过程中让大家感受到你的关注。比如可以定期主动找项目总监或项目经理了解项目进展、问题及需要的支持，也可以在项目组相关邮件中及时回复表达你的意见等。我曾经抱怨过我的项目Sponsor，他就是只在年会与启动会时做一个激情的演讲，之后从来不找项目组沟通，我们发出去的邮件从来不回复，人情练达的职业经理人一看就知道，项目Sponsor根本不关注流程工作，流程工作推行自然步履维艰。