第七节流程变革与优化案例

案例一:H公司手机备件业务流程变革

公司背景

H公司是全球领先的信息与技术(ICT)解决方案供应商,专注于ICT领域。在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势,为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。

变革前业务

在变革前,H公司的手机业务模式以2B2C为主,即通过运营商或渠道分销商卖给消费者。因为H公司不直接面向消费者,所以手机业务的消费者服务模块工作主要依靠运营商、渠道分销商来做。2012年,H公司进行了战略方向调整,从原来的2B2C模式向2C模式转型,开始直接面向消费者,这对原有的业务流程是颠覆性的改变。以消费者服务模块业务为例,涉及到用户管理、服务策略与服务解决方案、维修等业务,如何快速搭建起这个业务流程体系是急迫需要解决的难题。而这时,主要竞争对手在消费者维修服务满意度方面达到了92%-95%,H公司的满意度在72%附近徘徊。

变革实施

为了承接公司的战略,业务部门会同流程IT变革部门开始做流程变革规划,同时也做IT规划。在规划阶段,明确了流程变革的目标、预算和大致范围,并就变革大的路标进行了共识。报变革指导委员会决策后,确定业务负责人(流程Owner)作为项目Sponsor(项目发起人)安排后续的变革推进事宜。

有了规划,接下来就要运作项目立项的事情了。项目Sponsor发起沟通,确定项目经理人选。由项目经理识别项目利益相关者并启动沟通,组建项目团队,项目团队包括:项目经理、PMO、业务代表(计划、仓储、物流等)、流程代表、IT代表、数据代表。同时,基于流程变革规划安排进行前期的访谈,推动项目立项。

项目立项完成后,由业务代表、流程代表、IT代表等相关人员进行深度的业务调研,与各个区域的业务管理人员深度交流,并深入当地看业务运作的现状,收集竞争对手在当地的业务运作模式及经营情况。调研完成后,完成高阶方案输出,并组织相关人员评审。评审的结论是有条件通过,即遗留了部分问题,主要是业务模式跟竞争对手的对标情况。行业标杆A公司备件主要采用买断模式,即A公司的维修网点直接向A公司买备件用于维修,维修后再根据保修、非保修不同模式进行结算;行业标杆S公司则采取现金补偿模式(主要模式)和出借模式(辅助模式)。H公司的备件管理适合什么模式?优劣势在哪里?需要更详实的数据支撑。

基于高阶方案及评审的意见,项目团队继续完善报告,同时开始制订详细的项目计划,包括进行任务分解(WBS)、时间及人员安排、交付件等。

完成计划制订后,开始进入到实际的详细方案设计、开发阶段。同时,IT侧也同步做IT需求分析与业务流程方案做适配,进行软件包导入等工作。在开发阶段,开发完成具体的流程文件,同时IT系统完成测试、联调工作。在这个阶段,项目组经过讨论,最终选择了出借模式为主现金补偿模式为辅的备件管理模式,在个别特殊地区允许(经过特殊审批通过后可以执行)采用买断模式作为补充以支撑当地的业务发展。

开发阶段完成后,进入验证阶段。在验证阶段,流程需要做端到端的集成验证,IT需要做系统数据的前期清洗、系统部署和用户验证测试等工作。

验证阶段完成后,项目做了一次试点准备度评估,获得通过。前期选择了中国区一个办事处进行试点,与当地办事处相关人员沟通确认后进行培训赋能、系统部署和维修网点的相关沟通等。各个方面筹备妥当后开始试点,同时,在试点中记录发现的问题点,进行方案优化。持续进行了3个月的试点后,开始扩大试点范围,从一个办事处扩展到三个办事处,然后到全中国区试点推行。中国区试点后,对试点过程中出现的问题进行方案优化,并进行全面的试点评估,并结合业务进行推行准备度评估。

推行准备度评审获得通过后,成立正式的推行小组,制订具体的推行策略、方案和详细计划,按计划推行。

推行结束后,制订转运营方案,将项目方案移交给业务人员,进行项目效果初步评估及结项评审。项目在结项评审后关闭,项目组解散。

变革后业务

变革后的备件管理模式发生了比较大的变化,用多种模式共存的方式应对外部不断变化的需求。出借模式占了80%左右,这种模式的好处是交易简单,前期并不发生真正的交易,维修网点交押金即可提走货物,维修完成后再结算;现金补偿占比在15%左右,这种模式的好处是公司的风险较低,但维修网点则有一定的资金压力,所以并没有作为主要的模式推广;买断的模式占了5%左右,主要考虑到有些国家、地区特殊的经营环境或法律法规要求,作为补充手段存在。

变革成果

由于采取的备件业务模式比较灵活,减轻了维修网点的资金占用压力,维修网点开始有计划地推进备货,维修的缺货率降低了,维修的及时率稳步提升。在推行完成半年后,在消费者维修服务满意度方面,H公司的数据由72%上升到了94%,接近行业最佳水平;而同期,H公司的主机出货量大幅增长,备件库存则基本维持不变,库存周转率得到了大幅提升。一年后,消费者维修服务满意度提升到了97%,处于行业领先的水平。

除了在维修服务方面靓丽的业绩表现,灵活的备件管理模式还拉动了备件销售的增长,维修网点的贴膜、保护壳、耳机等备件销售大幅提升,实现了公司与维修网点、消费者的多赢。

业务流程变革是最能锻炼人的,经过两年多的变革项目锤炼,参与项目的业务代表都得到了职级与岗位的提升,部分人员走上了部门负责人的岗位。贡献业绩、贡献人才、贡献变革项目成功经验等,达成了项目预期的目标。

案例二:SC公司出差流程优化

公司背景

SC公司位于广东深圳,是一家电子元器件供应商,。经营范围包括微型声学器件、新型电子元器件、集成电路、新型材料、物联网技术的研发、设计、技术转让、技术咨询等,产品广泛应用在汽车、电脑、医疗设备、通讯工具、工业控制、军事以及航空工业等领域。

SC公司基于贴近客户的战略考虑,在广东深圳、广东珠海、江苏昆山等地设有生产基地,在法国巴黎、德国柏林、美国纽约等地有研发中心及办事处,是一家以总部在中国的国际化公司。

优化前业务

由于SC公司的分子公司及办事较多,同时分布的城市也不同,业务场景也比较复杂,为实现资源共享,快速响应市场,很多研发、市场、工程等同事,出差是常态。不是在出差就是在准备出差,这是不少同事的工作日常。

SC公司前期有梳理过流程,也有信息系统支撑,但是总体来说公司管控比较严格,尤其是涉及到费用的。出差是费用的消耗大户,所以审批特别多。出差申请来一次审批,一群领导审批;办理签证,来一次审批;异地办公,门禁申请,来一次审批;去机场及机场到办事处、分子公司派个车接送,来一次审批;异地办公无法打卡,考勤异常,来一次审批;回来了报销申请,来一次审批……

员工出差频繁的部门,部门负责人有很多时间就被各种各样的审批占用了;对于员工来说,也不太爽,审批来审批去,最后意见都是“同意”,但长时间的等待、各种申请单让人很窝火。于是,各种抱怨就来了,流程优化的需求提上日程。

优化实施

流程Owner与流程管理部门沟通,准备就出差流程做一次优化。由于SC公司对流程优化比较谨慎,所以在正式开始之前做了一个立项申请的工作。

流程Owner构想只做一些简化,初步定义这次流程调整需求为优化类需求,但考虑到影响的人群比较广,还是按公司要求组建正式的项目组,项目组成员包括:项目经理、项目助理、流程经理、IT经理、业务代表(研发、销售、市场、工程,几个出差大户派出的代表)。明确了这些后,开始筹划立项的资料,启动相关方沟通工作等。经过1个多月的准备,立项申请经过评审,获得了通过。

立项完成后,由项目经理组织,流程经理负责做现状分析,IT经理和业务代表提供数据、信息支持。在这个阶段,流程经理将过去三年的审批数据做了整理、统计分析,对各个审批点的价值、时间周期等做了对比,评估其成本与价值。期间,组织了多场流程工作坊进行研讨,将财务费用报销人员也卷入讨论,听取他们在费用控制方面的诉求。前期做了充分的数据分析、研讨后,搜集了同行的数据进行对标,通过对标发现差距识别可优化的点。

基于前期分析的结果,开始着手进行流程的重新设计。在设计阶段,IT经理也同步启动IT的需求分析。出差流程优化,核心问题是重复审批的太多,简化与自动化是主要的优化手段。基于这些判断,流程经理重新设计了流程方案、绘制了流程图,并与各个业务代表进行沟通,组织流程方案评审。方案评审通过后,正式开发流程文件。IT经理基于流程方案开发IT的方案,并要求IT开发经理组织人力进行系统代码实现。经过近2个月的开发、测试、验证,流程与IT都处理完成。

考虑到出差的场景并不是特别复杂,经过项目组评估决定,试点与推行一体进行。前期进行宣传、培训,确保大家清楚流程、知道IT系统操作。经过1个月推动,新的流程与IT系统都跑顺了,项目阶段性关闭。

优化后业务

从前,一个员工出差,每做一个事情都要审批,出差申请、签证、订票、派车等等;现在只要一次申请,直属上司及间接上司审批通过,后面的签证、订票、派车等是直接推送给相关的执行部门,按需执行就好,无需再单独提交申请单让申请人的上司审批,因为在出差申请单上他们已经审批过了,后面是附带产生的业务,不用重复确认。

关于报销申请,虽然对标出了差距,但是因为公司性质与系统支撑问题,短期内不可能建立起类似华为公司的个人信用管理体系,所以报销这一块依然保留原来的财务审核票据的环节。

优化成果

经过优化,简化了30多个审批节点,同时通过IT系统打通了订票、酒店、考勤等信息系统,效率大幅提升。以考勤为例:

原先深圳的员工到江苏昆山工厂出差,如果HR负责门禁考勤的同事没有及时处理申请单,员工到了当地工厂保安是不让进公司的,即使在烈日下暴晒也要等流程处理完才能刷门禁进去。优化后,只要出差申请审批通过了,考勤信息通过IT手段直接推送到HR的系统,员工到了出差目的地可以正常刷门禁、考勤,不需要手工处理了。一方面减少了HR考勤专员机械性的工作,同时也减少了因为单据处理不及时导致的各种考勤异常、门禁异常等。员工的体验改善了,总体的成本也节约了,一举多得。这也充分体现了“流程要基于服务而非管控”的理念的价值,服务与支撑上下游做好工作才能实现流程的价值。

总的来说,经过这次流程优化,大家对出差流程的满意度提升了,尤其是领导处理这些琐碎单据的时间大幅减少后,能腾出更多时间处理更重要的事情,这个是很难简单地用多少钱来衡量的。高管的时间与精力是公司最宝贵的资源,把他们从琐事中解放出来是对公司最大的贡献。