案例一：H公司手机备件业务流程变革

公司背景

H公司是全球领先的信息与技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域。在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务。

变革前业务

在变革前，H公司的手机业务模式以2B2C为主，即通过运营商或渠道分销商卖给消费者。因为H公司不直接面向消费者，所以手机业务的消费者服务模块工作主要依靠运营商、渠道分销商来做。2012年，H公司进行了战略方向调整，从原来的2B2C模式向2C模式转型，开始直接面向消费者，这对原有的业务流程是颠覆性的改变。以消费者服务模块业务为例，涉及到用户管理、服务策略与服务解决方案、维修等业务，如何快速搭建起这个业务流程体系是急迫需要解决的难题。而这时，主要竞争对手在消费者维修服务满意度方面达到了92%-95%，H公司的满意度在72%附近徘徊。

变革实施

为了承接公司的战略，业务部门会同流程IT变革部门开始做流程变革规划，同时也做IT规划。在规划阶段，明确了流程变革的目标、预算和大致范围，并就变革大的路标进行了共识。报变革指导委员会决策后，确定业务负责人（流程Owner）作为项目Sponsor（项目发起人）安排后续的变革推进事宜。

有了规划，接下来就要运作项目立项的事情了。项目Sponsor发起沟通，确定项目经理人选。由项目经理识别项目利益相关者并启动沟通，组建项目团队，项目团队包括：项目经理、PMO、业务代表（计划、仓储、物流等）、流程代表、IT代表、数据代表。同时，基于流程变革规划安排进行前期的访谈，推动项目立项。

项目立项完成后，由业务代表、流程代表、IT代表等相关人员进行深度的业务调研，与各个区域的业务管理人员深度交流，并深入当地看业务运作的现状，收集竞争对手在当地的业务运作模式及经营情况。调研完成后，完成高阶方案输出，并组织相关人员评审。评审的结论是有条件通过，即遗留了部分问题，主要是业务模式跟竞争对手的对标情况。行业标杆A公司备件主要采用买断模式，即A公司的维修网点直接向A公司买备件用于维修，维修后再根据保修、非保修不同模式进行结算；行业标杆S公司则采取现金补偿模式（主要模式）和出借模式（辅助模式）。H公司的备件管理适合什么模式？优劣势在哪里？需要更详实的数据支撑。

基于高阶方案及评审的意见，项目团队继续完善报告，同时开始制订详细的项目计划，包括进行任务分解（WBS）、时间及人员安排、交付件等。

完成计划制订后，开始进入到实际的详细方案设计、开发阶段。同时，IT侧也同步做IT需求分析与业务流程方案做适配，进行软件包导入等工作。在开发阶段，开发完成具体的流程文件，同时IT系统完成测试、联调工作。在这个阶段，项目组经过讨论，最终选择了出借模式为主现金补偿模式为辅的备件管理模式，在个别特殊地区允许（经过特殊审批通过后可以执行）采用买断模式作为补充以支撑当地的业务发展。

开发阶段完成后，进入验证阶段。在验证阶段，流程需要做端到端的集成验证，IT需要做系统数据的前期清洗、系统部署和用户验证测试等工作。

验证阶段完成后，项目做了一次试点准备度评估，获得通过。前期选择了中国区一个办事处进行试点，与当地办事处相关人员沟通确认后进行培训赋能、系统部署和维修网点的相关沟通等。各个方面筹备妥当后开始试点，同时，在试点中记录发现的问题点，进行方案优化。持续进行了3个月的试点后，开始扩大试点范围，从一个办事处扩展到三个办事处，然后到全中国区试点推行。中国区试点后，对试点过程中出现的问题进行方案优化，并进行全面的试点评估，并结合业务进行推行准备度评估。

推行准备度评审获得通过后，成立正式的推行小组，制订具体的推行策略、方案和详细计划，按计划推行。

推行结束后，制订转运营方案，将项目方案移交给业务人员，进行项目效果初步评估及结项评审。项目在结项评审后关闭，项目组解散。

变革后业务

变革后的备件管理模式发生了比较大的变化，用多种模式共存的方式应对外部不断变化的需求。出借模式占了80%左右，这种模式的好处是交易简单，前期并不发生真正的交易，维修网点交押金即可提走货物，维修完成后再结算；现金补偿占比在15%左右，这种模式的好处是公司的风险较低，但维修网点则有一定的资金压力，所以并没有作为主要的模式推广；买断的模式占了5%左右，主要考虑到有些国家、地区特殊的经营环境或法律法规要求，作为补充手段存在。

变革成果

由于采取的备件业务模式比较灵活，减轻了维修网点的资金占用压力，维修网点开始有计划地推进备货，维修的缺货率降低了，维修的及时率稳步提升。在推行完成半年后，在消费者维修服务满意度方面，H公司的数据由72%上升到了94%，接近行业最佳水平；而同期，H公司的主机出货量大幅增长，备件库存则基本维持不变，库存周转率得到了大幅提升。一年后，消费者维修服务满意度提升到了97%，处于行业领先的水平。

除了在维修服务方面靓丽的业绩表现，灵活的备件管理模式还拉动了备件销售的增长，维修网点的贴膜、保护壳、耳机等备件销售大幅提升，实现了公司与维修网点、消费者的多赢。

业务流程变革是最能锻炼人的，经过两年多的变革项目锤炼，参与项目的业务代表都得到了职级与岗位的提升，部分人员走上了部门负责人的岗位。贡献业绩、贡献人才、贡献变革项目成功经验等，达成了项目预期的目标。

案例二：SC公司出差流程优化

公司背景

SC公司位于广东深圳，是一家电子元器件供应商，。经营范围包括微型声学器件、新型电子元器件、集成电路、新型材料、物联网技术的研发、设计、技术转让、技术咨询等，产品广泛应用在汽车、电脑、医疗设备、通讯工具、工业控制、军事以及航空工业等领域。

SC公司基于贴近客户的战略考虑，在广东深圳、广东珠海、江苏昆山等地设有生产基地，在法国巴黎、德国柏林、美国纽约等地有研发中心及办事处，是一家以总部在中国的国际化公司。

优化前业务

由于SC公司的分子公司及办事较多，同时分布的城市也不同，业务场景也比较复杂，为实现资源共享，快速响应市场，很多研发、市场、工程等同事，出差是常态。不是在出差就是在准备出差，这是不少同事的工作日常。

SC公司前期有梳理过流程，也有信息系统支撑，但是总体来说公司管控比较严格，尤其是涉及到费用的。出差是费用的消耗大户，所以审批特别多。出差申请来一次审批，一群领导审批；办理签证，来一次审批；异地办公，门禁申请，来一次审批；去机场及机场到办事处、分子公司派个车接送，来一次审批；异地办公无法打卡，考勤异常，来一次审批；回来了报销申请，来一次审批……

员工出差频繁的部门，部门负责人有很多时间就被各种各样的审批占用了；对于员工来说，也不太爽，审批来审批去，最后意见都是“同意”，但长时间的等待、各种申请单让人很窝火。于是，各种抱怨就来了，流程优化的需求提上日程。

优化实施

流程Owner与流程管理部门沟通，准备就出差流程做一次优化。由于SC公司对流程优化比较谨慎，所以在正式开始之前做了一个立项申请的工作。

流程Owner构想只做一些简化，初步定义这次流程调整需求为优化类需求，但考虑到影响的人群比较广，还是按公司要求组建正式的项目组，项目组成员包括：项目经理、项目助理、流程经理、IT经理、业务代表（研发、销售、市场、工程，几个出差大户派出的代表）。明确了这些后，开始筹划立项的资料，启动相关方沟通工作等。经过1个多月的准备，立项申请经过评审，获得了通过。

立项完成后，由项目经理组织，流程经理负责做现状分析，IT经理和业务代表提供数据、信息支持。在这个阶段，流程经理将过去三年的审批数据做了整理、统计分析，对各个审批点的价值、时间周期等做了对比，评估其成本与价值。期间，组织了多场流程工作坊进行研讨，将财务费用报销人员也卷入讨论，听取他们在费用控制方面的诉求。前期做了充分的数据分析、研讨后，搜集了同行的数据进行对标，通过对标发现差距识别可优化的点。

基于前期分析的结果，开始着手进行流程的重新设计。在设计阶段，IT经理也同步启动IT的需求分析。出差流程优化，核心问题是重复审批的太多，简化与自动化是主要的优化手段。基于这些判断，流程经理重新设计了流程方案、绘制了流程图，并与各个业务代表进行沟通，组织流程方案评审。方案评审通过后，正式开发流程文件。IT经理基于流程方案开发IT的方案，并要求IT开发经理组织人力进行系统代码实现。经过近2个月的开发、测试、验证，流程与IT都处理完成。

考虑到出差的场景并不是特别复杂，经过项目组评估决定，试点与推行一体进行。前期进行宣传、培训，确保大家清楚流程、知道IT系统操作。经过1个月推动，新的流程与IT系统都跑顺了，项目阶段性关闭。

优化后业务

从前，一个员工出差，每做一个事情都要审批，出差申请、签证、订票、派车等等；现在只要一次申请，直属上司及间接上司审批通过，后面的签证、订票、派车等是直接推送给相关的执行部门，按需执行就好，无需再单独提交申请单让申请人的上司审批，因为在出差申请单上他们已经审批过了，后面是附带产生的业务，不用重复确认。

关于报销申请，虽然对标出了差距，但是因为公司性质与系统支撑问题，短期内不可能建立起类似华为公司的个人信用管理体系，所以报销这一块依然保留原来的财务审核票据的环节。

优化成果

经过优化，简化了30多个审批节点，同时通过IT系统打通了订票、酒店、考勤等信息系统，效率大幅提升。以考勤为例：

原先深圳的员工到江苏昆山工厂出差，如果HR负责门禁考勤的同事没有及时处理申请单，员工到了当地工厂保安是不让进公司的，即使在烈日下暴晒也要等流程处理完才能刷门禁进去。优化后，只要出差申请审批通过了，考勤信息通过IT手段直接推送到HR的系统，员工到了出差目的地可以正常刷门禁、考勤，不需要手工处理了。一方面减少了HR考勤专员机械性的工作，同时也减少了因为单据处理不及时导致的各种考勤异常、门禁异常等。员工的体验改善了，总体的成本也节约了，一举多得。这也充分体现了“流程要基于服务而非管控”的理念的价值，服务与支撑上下游做好工作才能实现流程的价值。

总的来说，经过这次流程优化，大家对出差流程的满意度提升了，尤其是领导处理这些琐碎单据的时间大幅减少后，能腾出更多时间处理更重要的事情，这个是很难简单地用多少钱来衡量的。高管的时间与精力是公司最宝贵的资源，把他们从琐事中解放出来是对公司最大的贡献。