“战略思维体系大致可分为两大类：第一类是关于竞争优势的主要战略理论；第二类是关于价值创造的战略理论学说。

“第一类战略理论关注打造企业的竞争优势，其中包括产业定位学说、战略承诺学说、资源本位企业管理、效率学说、超级竞争学说和动态能力学说。无论上述哪种学说，其主要目的都是要打造企业卓尔不凡的竞争优势。

“所以，也就是说，从任何一个角度出发，都可以解决公司目前存在的问题。”

“您能不能详细说明一下？”

“我们结合您公司的实际情况来说明一下，公司有哪些入手点可以逐步建立竞争壁垒。

“刚刚我们说的战略的差异化定位，实际上是来源于产业定位学说的一个研究分支。那么，从战略承诺学说中，我们也有办法防止竞争对手对我们的恶意抄袭。

“所谓战略承诺，就是指公司可以通过做出一些不可撤销的巨大投资，让竞争对手知道，我们的战略意图不是闹着玩的。具体到公司做产品这个部分的业务，抄袭我们的产品的都是一些中小型的企业。大企业不会抄袭我们的产品，毕竟大企业会因为违反知识产权法而付出较高的代价。

“要吓退这些中小企业，我们可以投资与全国最大最优秀的知识产权法律顾问公司达成合作，并对外宣告这种合作。我们还可以投资打广告、建立线下门店渠道、投资购买生产设备、收购工厂。这些都是不可撤销的投资，是对这一新型领域势在必得的战略承诺。

“当公司做出战略承诺后，抄袭者就会知道，如果自己还采取抄袭行为，势必会受到严重的打击。

“资源本位学说，指的是公司利用自身的资源禀赋，比如公司独有的设计师资源、生产资源或者其他资源，如媒体广告采购资源，来建立独特的竞争优势。假设我们可加快设计新品的效率，每个月推出一款新品，竞争对手还没来得及抄袭，我们就宣称有了升级产品，让竞争对手总是在我们后面跑。这是利用我们积累的独特的设计师资源，以及公司设计、生产、销售等环节的一套组合拳形成的核心竞争力来实现的。

“效率学说，是指提高公司的生产效率，不断降低产品的成本，让抄袭者无利可图。抄袭者之所为抄袭，往往是因为咱们公司创意产品的售价较高，而他们可以仿制出低价的产品。如果我们降低价格，接近甚至低于他们的仿品，他们就没有动力去抄袭了。

“超级竞争学的意思是企业要在7个维度上和竞争对手发动全面的竞争。采取这种战略的企业要处于行业的强势地位，不太适合我们当下的情况。

“动态能力学说，是指企业要有不断重塑核心竞争力的能力，能够对未来的发展和客户的潜在需求进行精准的预测，即时调整企业的内部的流程、资源分配、人员知识等资源，与环境的发展动态契合。这对企业的要求比较高。”

“您认为，我们这样的公司适合从哪类入手点开始呢？”

“这个很难说，我需要先对企业进行一些深度的了解，才能提出较为完善的建议。同时，很多公司不再对长久保持竞争优势感兴趣了。相比之下，更倾向通过为客户贡献卓越的价值来增强客户黏性，建立持久的优势。

“比如很多电商品牌为客户定制创意产品，还有一些盲盒品牌，也是从创造卓越客户价值的角度出发的。这类公司的思考方式不是和别人竞争，而是和自己竞争。他们只关注自己能给客户带来什么价值，而不太关注竞争对手干了什么。

“这些企业提出自己的独特价值主张，并将其打造得尤为突出和尖锐，使得具有相同价值观的客户一眼就能喜欢上它们的产品，客户根本不屑购买价格便宜的仿制品。同时，产品更新迭代的速度也很快。”

“谢谢您，我原本以为公司没有好办法来对抗这种恶性抄袭的对手。经过这次碰面，我才知道有很多方法和入手点可以解决此类问题。”

【后续进展】

在应邀对公司进行了为期一周的调研后，我和公司的管理者梳理了能提升竞争优势的战略框架，并详述了每个执行的关键点。

最终，公司采用了“盲盒”营销思维，再结合自身对产品的理解和创意设计，迅速在电商平台上实现了销售额的快速增长。同时，公司自身的发展，彻底挤压了恶意抄袭者的生存空间。

【管理提示】

（1）热爱学习的管理者，注意不要被流行的理论迷惑。

在案例中，企业管理者对杰克·特劳特的定位理论非常熟悉。因此，他听到定位两个字，就认为是杰克·特劳特的品牌定位理论。

实际上，战略定位和品牌定位虽然共用了定位一词，理论的含义却有巨大的差别。有些理论工具因为受到企业培训行业、咨询顾问和管理杂志的追捧，变得非常流行，例如阿米巴、OKR等。

管理者要区分理论工具的流行和它能否给公司带来改善，是完全不同的两个话题。管理者在公司里的任何实践，都应该是以为公司的经营带来改善为目的，采取哪套工具，是实现这一目的的手段。千万不能因为对某个理论工具崇拜，而将其套用在自己的公司中。

把手段当成目的，会给公司带来极大的损失。

（2）解决难题时，需要先做周密的思考。

管理者在遇到看似难以解决的顽疾时，应先做周密的思考而不是立即采取行动。任何顽疾解决背后，都需要一个较为系统的方案。急于行动的管理者，往往只看到系统方案中的一点就开始行动，发现没效果之后就抛弃这种方法。

殊不知顽疾的解决需要不同的方法组合起来，按照相应的时间顺序或者视角有步骤地实施。

（3）任何创新思维，寻找第二曲线的活动，都是战略上的调整。

当企业管理者产生了一个创新的商业想法时，要从战略上对其进行思考，衡量其可行性。

案例中的管理者坦言，自己一开始只看到了设计服务费和客户的销售收入之间巨大的收入差，却忽视了客户公司为了获得这个收入差而具备的能力及付出的努力。所以，才会被恶意抄袭者的抄袭行为困扰良久。

【咨询提示】

（1）咨询顾问要有透过简单问题，快速了解客户特点的能力。

这要求顾问在咨询过程中，将所有的注意力都放在客户和他的问题上，不能分神考虑其他事情。

有些顾问急着向客户显示自己的专业程度，还有些顾问会思考如何让客户下决心聘请自己做更大的项目。

这些杂念都会影响实际的咨询效果，反而降低了进一步合作的可能性。

（2）咨询顾问需要有格栅的知识体系。

虽然未必每次咨询都要呈现出来，但咨询顾问要有格栅的知识体系。它能确保你为客户找到最好的解决办法。

（3）当你不得不给客户讲述很多对他来说较为陌生的知识时，注意要从他熟悉的开始，每一步都要确认他能明白你的讲述内容。

案例中，我从“定位”这个词开始和客户讲解不同的战略学说，原因是我知道设计师出身的客户对定位有一定程度的了解。当然，事先我和他确认过这一判断。

咨询顾问可以做出很多猜测，但猜测究竟是不是事实，你需要不厌其烦地确认。