变革是一个过程，可以分为多个阶段，可以加速，但不可逾越，跳过任何一个阶段只会制造变革神速的假象，并不能带来令人满意的结果。在变革的任何阶段犯下严重错误都会延缓变革进程，甚至抹杀来之不易的成果，所谓欲速则不达。根据八个常犯错误，科特总结出组织变革的八个步骤，最核心的问题是改变人们的行为，“组织变革当中最核心的问题不是战略，不是系统，也不是文化，这些因素都非常重要，但最关键的问题无疑还是行为，也就是如何改变人们工作的内容和方式”。

以下是组织变革的八个步骤：

1.增强每个人的变革紧迫感

让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感是变革的必要前提，管理层中真正信奉变革的人如果少于75%，变革就不会顺利进行。紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。  

真正的紧迫感是坚信巨大的危险和巨大的机会并存（不仅仅是前者）。更重要的是真正的紧迫感是一系列的情感涌动，一种发自内心的感觉，认为我们必须在每天起床的时候就下定决心，以实际行动应对危险和机会，并取得进步——不管进步多么微小，今天就开始做。

2.建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革

建立强大的变革领导集团必要性在于变革如果不能吸引越来越多的高管参与，迟早会因反对势力的阻挠而夭折。组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。这个团队需要由一些有责任感、有权威、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作，这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马地领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。

3.确立正确而鼓舞人心的变革愿景

确立明确的愿景在于变革必须有一个简单、明确的努力方向，你必须能够在最多5分钟之内把愿景阐述清楚，让别人理解并产生兴趣。明确的变革愿景将有助于激发组织成员的干劲。变革愿景常与战略、规划和预算相联系，却不能与它们等同。详细的计划和预算仅仅是变革的必要条件，但是仅有这些远远不够，组织更需要符合实际情况的、能够得到组织认同的变革愿景，让组织成员明确努力的方向。

变革的愿景不能像一个5年规划那样只是罗列一些数字，否则变革行动很容易变成一堆毫无章法、互不相容的项目，致使公司走错方向或者止步不前，在那些失败的变革中，你常常能看到大量的计划、指令和项目，但是你找不到变革的愿景。变革的愿景是要阐明这个组织必须为之努力的方向。有的时候，愿景的初稿主要是由一个人草拟，它通常比较模糊，但是经过变革领导集团三五个月甚至一年的严谨分析和大胆想象之后，它会变得丰满起来。最后，用来实现这个愿景的战略也会出台。

4.进行更大规模的沟通，以使员工认同这种变革

有效沟通愿景也就是将确立的变革愿景有效地传递到组织中的相关人员那里，使得所有的相关人员都能明确这一愿景，并为此达成共识，取得一致。公司不仅要借助一切可能的渠道，以生动有趣的方式向员工解释和传达愿景，而且要防止出现这种情况：高管说一套做一套。这个阶段中，实际的行动比言语更为有效，表率比指令更起作用，领导需要用实际行动来影响相关人员。

5.更多的授权，以使更多成员能够采取行动

有些身居要职的人可能会抗拒甚至破坏组织变革，要及时排除障碍。充分的授权是在组织中进行成功变革的必要环节。在这里授权不是将权力给予或者转移，而是为了清除变革过程中的障碍。具体执行变革措施的组织成员如果缺乏必要的权力，就很难开展工作，并且不得不为自己进行辩护，这样很容易造成挫折情绪的蔓延，从而阻碍变革。

6.取得短期成效，以稳固人们对于变革的信心

系统规划并取得短期成绩。长时间看不到希望会让人泄气，所以要设置一些短期目标，并且在目标达成之后加以庆祝。短期成效对于组织变革十分重要，因为变革通常是一个缓慢的过程，在具体某一阶段，变革的成效通常并不明显。这种情况持续太久，会给组织成员造成一定的心理压力，怀疑变革的结果。因此，变革领导者需要适时地创造短期成效，肯定变革成果，鼓舞人心。 

7.拒绝松懈，推动变革进一步向前

争取更大的胜利是持续推动变革的需求。庆祝胜利无可厚非，但是过早宣布取得整场“战役”的胜利会带来灾难性的后果。正确的做法是利用短期成绩树立起来的可信度向更大的问题发起冲击，直至按照计划完成对制度和结构的变革。在取得短期成果之后，组织成员士气高涨，变革行动获得支持，这个时候要继续推进组织变革，否则可能功亏一篑。

8.将变革作为一种新的行为规范与企业文化固定下来

变革取得成功后，组织需要通过建立一定的企业文化来巩固变革成果，培养组织共同的价值观，深入推进变革活动，把变革固化到公司文化中。要有意识地向大家说明新方法、新行为和新态度对于提高公司业绩所起的促进作用，更重要的是公司的高管新班子确实能代表新的行为方式。如果变革没有融入公司的血液中，企业就无法完成转型。