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王玉荣
没错，欧阳所碰到的这些问题不是他一个人的问题，而是他的那些无暇HAPPY聚会的酒友，不少企业经理人，也包括事业单位很多骨干人员，所共同面临的普遍问题。图1-2是一份真实的调研记录，记录的是深圳某家电企业集团对“开会”的抱怨，其实这些问题是普遍存在的。
图1-2 某集团企业对“开会”的抱怨
各位读者，你的企业是否也存在会议效率整体低下的问题呢？你也曾经为以下问题苦恼过吗？请在表1-1第二列对应选项打“√”，并根据表格后的说明计算分数。
表1-1 会议效率测试表
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请阅读以下8种测试项目 |
根据您所在的企业情况打“√” |
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1.公司已进行过个人沟通技巧的培训，但是开起会来，还是争吵不休，问题出在什么地方？个人沟通技巧失效了吗？怎样建立不依赖于个人自觉性的组织沟通管理 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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2.某项决策可能涉及很多人，但是大家的角色不明确。在会议讨论中，谁拍板，谁提供信息，谁有否决权，没有具体规定，怎么提高决策的效率 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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3.我们集团也有会议管理的制度，每次开会总结上期情况，布置下期任务，但是总觉得对实际工作的帮助有限。很多问题在实际工作中就已经被解决了，就效率来说，比在会议上说效率更高 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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4.我们集团每月都有高级别的管理会议，但是领导认为每次的会议内容和制定的战略缺乏联系，同具体的工作也脱节 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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5.战略制定完了，如何在日常运营和操作中，体现战略意图？如何通过开会来提高战略的达成率 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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6.高管人员时间宝贵，已经有很多会议了，但是临时的会议很多，会议管理无序， 突发会议太多 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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7.过去，我们企业没有报表，做事凭感觉。现在企业规范了管理，强调用数据说话，通过各种报表和报告向上级汇报情况。但是各个部门都用报表，报表满天飞，实际的信息传递效率很低 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
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8. 我们集团讨论问题的时候，总是到会议上才开始思考，准备工作不足，如何帮助决策者提前就做好准备 |
o A：这种情况比较普遍、严重，这些问题是我们想解决的 o B：这种情况偶尔出现 o C：根本不存在这类问题，这些问题对我们来说也根本没有要解决的价值 |
A按5分计算，B按2分计算，C按0分计算，您的总分是：________。
如果总分在0～9分之间：J，恭喜您，贵公司的会议是整体高效、有序的，欢迎您把宝贵经验通过邮件或者电话告诉我们，我们在征得您的同意后将把这些经验写入本书再版。*：luna.wang@AMT.com.cn。
如果总分在10～19分之间：K，请适当提高警惕，您所在的企业已经存在一些会议低效的现象，虽然抱怨的同事还不多，但很有可能抱怨的人数会快速增长，会有越来越多的人希望提高整个组织的沟通能力、提高会议的整体效率和单个会议的效率。建议您防微杜渐，与那些对会议效率有抱怨的少数人士共同学习本书。
如果总分在20～40分之间：L，问题已经比较迫切和严重。如果能够解决这些问题，那么节省更多的时间、节约更多的精力、更好地控制成本、更高效地决策，这些收益将是非常可观的（请阅读本章结尾“测试你的会议花了多少钱”的内容）。更重要的是，你是否发现经理人很久以来都有一种消极奔波、越忙越乱的负面情绪？如何扫荡这种情绪，让经理人的脸灿烂起来、让整个企业的活力散发出来？
建议您仔细阅读本书，和欧阳一起经历他一共七个章节的心路历程。别忘了，做好足够的眉批以后，把此书送给您的直接领导和一把手领导，这会是一份让他们产生共鸣的好礼物。
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白阳 在我们的企业中总是在日复一日地发生着同样的故事，故事中的主角、配角、群众演员们也在重复地进行着不同角色的互换，唯一不同的是企业里的故事中似乎总是缺少了导演的位置，以至于编剧（老总）勾勒的故事再精彩，总归是镜中月、水中花一样，可望而不可即。 就以一个非常简单的会议组织为例，人力资源部牵头召集关于“组织进行岗位说明书填写工作”的紧急动员会议，要求各部门针对目前的岗位和人员匹配情况，按照要求一人一书填写《岗位说明书》后，部门盖章汇总后上报。如此的“简单任务”竟被我们搞得是声势浩大、人仰马翻的。回想一下大概有以下几点体会： 一、会议的组织不力 1.首先是会议前准备不够，共识和效果输在了起跑线上。 n 通知仓促（下午开会，上午10：00通知），基层部门疲于应付； n 是各部门参会人员层次不一，根据会议内容由部门主管领导和助理参加足够了，完全不需要部门一把手必到； n 会议通知的内容和要求不清楚，参加会议人员没有准备一定就没有好的效果； n 应该提前发放表格样本，以提高解释和统一标准的效率； n 对上报的时间和具体要求（纸质、电子版等）应提前确定，在会议上临时变动只会显得不专业和不重视； 2.其次是会议的控制和引导不力，从工作布置之时起就只有牢骚和消极情绪了。 n 和惯例一样地推迟时间（13分钟）开始； n 会议进行中间，圆桌旁始终只有人力部2人在座，其他包括各部门的主任们均在下面排椅就座，管理与被管理的关系太明确；
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